一对一谈判
谈判双方各由一位代表出面谈判的方式
一对一谈判又称单人谈判，是指谈判双方各由一位代表出面谈判的方式。它有多种形式，包括采购员与推销员的谈判、推销员与顾客的谈判、采购员与客户之间的谈判等。
原因
采用这种谈判形式，大多是基于以下原因：
1、供需双方有着长期的合作关系，谈判双方都比较熟悉，对交易的条款、内容也都比较明确。
2、推销员或采购拜访客户(顾客)。双方各自有权决定在什么条件下售卖或购买商品。
3、续签合同的谈判。由于具体内容及条款在以往的谈判中都已明确，只需在个别地方地行调整与修改，所以，谈判内容简单、明确。
4、在许多重要的、大型谈判的过程中，对于某些具体细节的讨论，不需要所有人都参加谈判，或者是从更好地解决问题的角度出发，双方主要代表单独接触比较好，也会采取到一的谈判形式。
优点
1、谈判规模小(当然，这并不等于说谈判内容不重要)。因此，在谈判工作的准备和地点、时间安排上，都可以灵活、变通。
2、由于谈判双方人员都是自己所属公司或企业的全权代表，有权处理谈判中的一切问题，从而避免了令出多头、无法决策的不利局面。
3、谈判的方式可以灵活选择，气氛也比较和谐随便，特别是当双方谈判代表较熟悉、了解时，谈判就更为融洽。这就可以消除小组谈判中正式、紧张的会谈气氛，拘泥、呆板、谨慎的言行，有利于双方代表的沟通与合作。
4、一对一谈判克服了小组谈判中人员之间相互配合不利的状况。谈判一方人员的相互配合、信任是战胜对手、争取谈判主动的主要条件。但是如果互相间不能很好配合，反会暴露已方的弱点，给对方以可乘之机。许多重要的谈判采取小组谈判与一对一谈判交叉进行，正是基于这一原因。
5、一对一谈判既有利于双方沟通信息，也有利于双方封锁消息，当某些谈判内容高度保密，或由于时机不成熟，不宜外界了解时，那么，一对一谈判是最好的谈判方式。
内容风格
1、支配型
属于支配型谈判风格的人，表达能力非常强，但是情感度较差。这类人有两个特点：一是比较愿意发表讲话，发号施令。在发号施令的过程中，他不在乎别人的情绪与建议。这样的人一般都是决策者，是冒险家，是一个有目的的听众。如果在听的时候，他不说话，他一定有自己的目的。他非常喜欢控制整个局面，他所做的一切，目的都是为了赢，特别是在谈判的时候。这样的人比较冷静、独立，以自我为中心，这是支配型人的一个很重要的特征。二是支配型的人还主要以结果为导向，己方只要提供给他他所需要的，他就可以给你一些优惠。支配型的人最怕谈判绕弯子，喜欢单刀直入。
2、表达型
表达型的人情感度非常高，表达能力也非常强。很容易受到别人的鼓励也很会鼓励别人。这种人充满激情，而且非常有创造力，重感情，很乐观，对任何事情都很理想化。他们喜欢参与，跟人多沟通，很容易和人打成一片而且害怕孤独。一般来说，这种人做事情条理性比较差，组织性较差。这种人最害怕一大堆枯燥的数字，比较喜欢先做朋友后做生意。
表达型的人希望发扬民主，大家一起来做决策。希望有表达自己意愿的自由，他们渴望表达自己的想法，别人不能束缚他。这种人有创意，他不仅愿意表达自己的想法，而且还需要别人能够帮助他实现自己的创意。
在做事情方面，表达型的人往往又比较直接，当谈判出现分歧时，他们会毫不犹豫地拒绝对方，如果交易能够满足对方的需要，他们也会立即做出决定。当听到对方说：“就这样吧，你再让一个百分点，我们就成交，马上签合同。”毫无疑问，他一定属于表达型。
3、亲切型
亲切型的人比较内向，做事情也不是很主动，表达能力也比较差，但是情感度非常高，也是通常所说的和蔼型。这种类型的人善于与别人保持良好的人际关系，做事比较有耐心，能够帮助情绪激动的人冷静下来。亲切型的人，作为听众非常出色，但是作为决策人却是迟缓的，比较优柔寡断。他们很看重长期的合作并十分愿意同对方交朋友，讲究诚信，喜欢熟悉的环境和客户。
这类人士很难拒绝别人的要求，但不喜欢别人强迫他们做出决定，否则，他们很可能会怀疑这次交易的可信度，会需要更多的时间思考。对于亲切型的人而言，如果市场上出现的某种产品比他们目前所使用的性能更佳、价格更低，按照常理，他一定会放弃原供应商转而与新产品生产厂商合作，但这种类型的谈判者却不会那样做，他们会持怀疑的态度与新产品的生产厂商进行接触，对其全盘考查后才会决定。
战略
国际商务谈判应对个人与小组的战略一、应对个人谈判的战略国际商务谈判应对个人谈判的战略可以分为：针对进攻型、针对顺从型、针对被动型、针对冷漠型、针对威胁型、针对技术型、针对金融型、针对法律型、针对保密型、针对欺骗型、针对利用型、针对顽固型、针对矛盾型、针对实用型、针对最后通牒型、针对傲慢型、针对压倒型、针对快速型、针对偷窃型、针对社交型等的战略。
1．针对进攻型战略
这是针对谈判中进攻型对手的谈判战略。这种战略利用对方对自己力量的自负来对付他，在进攻型对手轻率冒进时，可以利用外围控制法对付他们，也可以就一个固定的目标无谓地消耗他们的力量，尔后在其力量衰弱时，战胜对手。
2．针对顺从型战略
这是针对谈判顺从型个人对手的谈判战略。顺从型谈判人员一般认为除非自己的意图暴露，否则对手不可能察觉自己的真实意图，针对这种情况，可以通过谈判议题的变换或者对全部重要事项同时进行讨论的方法来打乱对方的安排，以取得谈判的成功。
3．针对被动型战略
这是针对被动型个人对手的谈判战略。被动型谈判对手是自己先不表态，而是让对手暴露其底细。针对这种情况，可以用苛刻挑剔的态度保持较为快速的谈判进程揭开对手的底牌，削弱对手，以取得谈判的成功。
4．针对冷漠型战略
这是针对冷漠型个人对手的谈判战略。冷漠型谈判对手总是试图使对方相信自己有所保留，但是这种深不可测的人总是要在公开的气氛中摔跤。针对这种情况，可以采用提问并要求答复的方式控制谈判议程，使谈判公开化，以取得谈判的成功。
5．针对威胁型战略
这是针对威胁型个人对手的谈判战略。威胁型是深层次的进攻型，这类谈判对手依赖的是让对方恐慌来制胜的方法。针对这种情况，要针锋相对，削弱其效果，以取得谈判的成功。
6．针对技术型战略
这是针对技术型个人对手的谈判战略。技术型谈判对手总是试图利用数据资料来对谈判狂轰滥炸，使对方晕头转向。针对这种情况，可以将注意力放在更为重要的一些事项上，避免与其作细枝末节的讨论，从而取得谈判的成功。
7．针对金融型战略
这是针对金融型个人对手的谈判战略。金融型谈判对手往往最为注意的就是利润，对其他不当回事。针对这种情况，可以站在道德和社会责任的立场上来谈判，以取得谈判的成功。
8．针对法律型战略
这是针对法律型个人对手的谈判战略。对于法律型谈判，首先要清楚己方采用的法律是哪个法系的，是以什么法律为基准的。其次，在对手死抠法律条文的情况下，要向对手介绍一下实际情况，尤其是在法律不健全的情况下更应该如此，如果对手依据的法律条款本身就有问题，可以直接指出，以取得谈判的成功。
9．针对保密型战略
这是针对保密型个人对手的谈判战略。保密型谈判对手之所以要保密，就是要对自己有利。对付这种情况，就要把保密的原因搞清楚，如果对双方都有好处，则可坚持，否则可以不这样谈，而是另选其他方式。
10．针对欺骗型战略
这是针对欺骗型个人对手的谈判战略。欺骗型谈判对手总是试图使对方被骗，可以直接指出，并让对方讲真话，来使谈判事实化，以取得谈判的成功。
11．针对利用型战略
这是针对利用型个人对手的谈判战略。利用型谈判对手总是试图利用对方的弱点，针对这种情况，可以采用提防的方式，坦率指出。其实最好是不将自己的弱点暴露给对方，以取得谈判的成功。
12．针对顽固型战略
这是针对顽固型个人对手的谈判战略。顽固型谈判对手是从不让步的人，针对这种情况，最主要的是找到双方的共同利益和谈判僵持的症结，来取得谈判的成功。
13．针对矛盾型战略
这是针对矛盾型个人对手的谈判战略。矛盾型谈判对手一方面可能是自己没有搞清楚，自相矛盾；另一种可能就是要运用矛盾式的策略在谈判中取利。对于前一种情况可以直接指出；对于后一种情况，则要分辨出并且在谈判中捍卫自己的利益，以取得谈判的成功。
14．针对实用型战略
这是针对实用型个人对手的谈判战略。实用型谈判对手总是试图使对方相信自己的实用性的目的。针对这种情况，可以采用以实用对实用的策略来取得谈判的成功。
15．针对最后通牒型战略
这是针对最后通牒型个人对手的谈判战略。最后通牒型谈判对手采用的是退出或警告性的行为。针对这种情况，要搞清楚这是不是真正的最后通牒，而后根据利益的平衡采取少量让步等，来取得谈判的成功。
16．针对傲慢型战略
这是针对傲慢型个人对手的谈判战略。傲慢型谈判对手对自己的地位总感到不自在。对于这一点可以利用也可以不理睬，利用对手的自卑感会在谈判中伤了感情，因此，针对这种情况，最好是从事实出发，建议对方平和一些，来取得谈判的成功。
17．针对压倒型战略
这是针对压倒型个人对手的谈判战略。压倒型谈判对手往往会说“我都买了，请给个价”或“你的价太高，我大笔的定单就要转给别人了”。针对这种情况，要搞清楚这是不是真的，尔后镇静、平等地推出适当的谈判砝码，来取得谈判的成功。
18．针对快速型战略
这是针对快速型个人对手的谈判战略。快速型谈判对手讲究快速的谈判节奏，通常情况下，急躁的谈判人员不会获得成功，正是所谓的“欲速则不达”。针对这种情况，应说清楚事实，考虑全面，或调整谈判的速度，或争取达成对双方有利的谈判结果，切忌被对方的快节奏乱了方寸。
19．针对偷窃型战略
这是针对偷窃型个人对手的谈判战略。偷窃型谈判对手主要是偷窃谈判信息。对于这种情况，有时防范起来比较难，并且费用比较高，因此可以考虑缩小谈判的知情人范围等，来取得谈判的成功。
20．针对社交型战略
这是针对社交型个人对手的谈判战略。社交型谈判对手以娱乐、友谊或是投其所好的手段来了解和控制己方。对于这种情况一定要提高警惕，同时要将重点放在谈判上，来取得谈判的成功。
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