企业经营规模

企业管理的基础系统

企业经营规模是指企业的经营规模。

企业规模分类

企业经营规模分为以下几类：

批发和零售业，零售业中小型企业

职工人数500人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额1000万元及以上；其余为小型企业。批发业中小型企业须符合以下条件；职工人数200人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。

交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业

职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数500人以上，销售额30000万元以上；其余为小型企业。邮政业中小型企业须符合以下条件：职工人数1000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。

住宿和餐饮业，中小型企业

职工人数800人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上。

规定中，职工人数以现行统计制度中的年末从业人员数代替；工业企业的销售额以现行统计制度中的年产品销售收入代替；建筑业企业的销售额以现行统计制度中的年工程结算收入代替；批发和零售业以现行统计制度中的年销售额代替；交通运输和邮政业，住宿和餐饮业企业的销售额以现行统计制度中的年营业收入代替；资产总额以现行统计制度中的资产合计代替。

意义

企业管理的基础系统、工作与机制建设

中国传统企业发展到今天，面临的最核心的问题是基础管理，这似乎已成为人们的一种共识。企业管理是分层次的，首先是战略决策，这是企业的最高决策，决定了企业的发展方向和目标，也就是企业想做什么、能做什么、什么能赚到钱；其次是经营管理决策，也就是在具体战略上的实施方案，更强调企业的方法、目标和理念；而第三层面就是基础管理，是企业基本业务的管理。

1、现代企业都必须首先解决为什么而存在的问题

已经有一些企业开始深思和注重回答这个问题了，事实上，不管企业的年龄和规模有多大，也不管采用什么管理模式，也不管对企业怎样进行变革，首先要对建立和动作企业的基础假设进行审视和界定，随着顾客偏好的变化，企业要不断地在产业链上发现和调整利润区，对企业进行重新的定位，因为它决定了一个组织的动作方式，它包含了公司的价值观念、经营哲学、市场范围、顾客、竞争等等，它是指导公司如何赚取利润的灯塔，公司背景的基石，企业只有依据它确定公司的经营边界，即做什么又不做什么，从而确定公司的经营战略，建立组织机构和管理信息平台。如果企业首先不做好这些事情，别的都无从谈起。

2、新时期企业管理的基础系统

企业有了正确的战略决策问题，经营的效益好坏，将取决于基础管理的好坏。虽然一个企业的大方向、大的决策都正确，但仍然会有一些企业难以成功、赚不到钱，与成功的企业相比，它们之间的差距不仅在经营决策方面，而且还在基础管理层面的过程控制和把握上，随着计算机与信息技术在企业管理中的应用，这个问题可以说是中国企业走向管理创新所要解决的核心问题了，在上述三个层面的企业管理内容中，基础管理是最基本的，如果没有基础管理，再好的战略中能是空中楼阁。

综上所述，一个企业要在竞争中产生优势，必须要让公司资源与其业务、组织结构、公司体制和过程之间具有良好的适合性，即把公司的各个构成要素(组织系统、企业文化系统、检查反馈系统、预算计划系统、人才选用系统、培训系统、激励系统、垂直指挥系统、横向联络系统)整合为一个系统。

企业管理重点

永乐公司应选择恰当的成长方式，制定一个中长期的资产经营战略，建立以产权为基础的企业组织管理，即母公司对其成员以产权为依据进行管理，主要体现在三个方面，即重大项目投资决策权、主要领导干部的任免权和资产收益分配权。一般来说，企业发展到一定规模时除具备中长期战略规划外，为确保公司经营目标和管理目标的胜利完成，对公司整体的组织机构的设计、运行、管理模式授权范围等也需要明确。永乐公司正运用的是直线职能管理模式，也就是说块状、条线管理相结合，该管理模式较适合具有一定规模的企业和其他团体，如：一般国内政府部门无法采用此管理模式。

直线职能管理模式是典型的具备管理扁平化、职能专业化，各部门可在统一的网络支持下，实现高效运行，同时该模式在运用过程中，公司强调以市场为导向，以各经营实体为主要管理通道，结合公司各专业职能中心代表总部时各经营实体专业职能管理方面技能、标准、规范上进行培训服务、并督促公司在统一管理基础上，实施有效经营和管理。

集团化管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。外理集团内总母子公司关系的最基本原则是.有效发挥集团公司的核心作用，同时充分调动每个成员企业的积极性，形成有效发挥集团整体优势。要使集团形成合力，实现规模经济，减少内耗，必须建立规范的母子公司体制，合理划分母子公司权限。有效的集团组织机构包括：a.形成强有力的母公司决策机构，同时能协调各成员企业间活动，互通信息；b.建立有效的集团监督机构，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经济会计”；c.建立强有力的职能机构，主要是集团公司战略规划、投资融资、市场开拓和协调，财务管理、融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。

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