企业集成

企业充分利用全球的制造资源

企业集成是指为提高自身的市场竞争力，企业必须面对全球制造的新形势，充分利用全球的制造资源，以便更好、更快、更节省地响应市场一般来说，企业集成的程度越高，企业的功能就越协调，竞争取胜的机会也就越大。90年代的产业为了赢得竞争，必须采取被称为世界级的行为。即永远合格的产品和过程，最短的周转时间，独具竞争力的营业额，在产业范围内诠释卓越制造的领导地位，以及在开发最优秀人员上的领导地位”。达成世界级行为的限制不是劳工或资本，而是信息的有效性和易用性，以及有效地协调行动和决策的能力。

释义

一种基本的组织理论信条是一个组织的规模可以通过分解成为更小的单元而得到控制。这种分解带来两个问题：信息和协调。信息流在分立、垂直的单元中被削弱，及时获得正确的信息变得困难；同时管理者必须对所有独立的单元上的决策与行动进行协调。例如，要迅速地将一个产品投入市场，依赖于也许是成百上千个体的无数高度独立的决定，这些决定来自分布在许多工程中心或制造设施中的高层经理直到生产工人。然而，要在竞争日益激烈的环境中达成组织的目标，决策方式必然十分紧迫同时又要具有柔性。

管理者抓住了企业集成（Enterprise Integration）这个概念作为解决方案。许多人相信企业的世界级行为可以由集成达到。问题在于，集成一个企业意味着什么？Hansen阐述道： “一个成功的实施在人员及技术管理上展现出五个领导原则”：

组成

一个采用上述原则的组织将发生改变，个体间的联系方式由等级式变为点对点的，个体和小组间的相互作用通过对话和商议受到管理。知识的重要性超过等级。基于上述原则，企业集成由两个方面组成：

（1）更好的组织结构与行为设计；

（2）信息技术的应用，以提供信息存取，决策支持，以及对实施行动的辅助。

这就是新近的道路，即大家所说的电脑集成企业（Computer Integrated Enterprise, CIE）。人们相信，电脑集成企业（CIE）借助电脑化的信息存取，对决策与实施行动的结合，能够迅速响应市场变化。

尽管企业电脑及通信技术发展迅速，这些技术的基石——软件却持续落后于发展。实际上并非我们缺乏软件，声称支持个体决策的软件堆积如山。我们缺乏理论和方法能令电脑提供信息存取并支持跨越组织的决策。这个差距令CIE超出我们的把握。需要有一个集成的框架，支持所有模式的通信，例如声音，视频，或文档。

企业集成研究的目标是产生集成概念和理论并植入到软件工具中用于建造网络。这样的网络将在大型、分布式的组织中，通过柔性的人与电脑的集成系统支持信息的发布和获取，并协调决策和行动。

战略管理

集成战略管理意味着广泛应用信息技术实现系统优化在“新经济（New Economy）”时代，企业实际上是一个能力的集合体，透过核心竞争能力可以看到组织的整体实力。通过系统分析、系统设计并进行系统优化，使各要素协调发展，实现组织竞争力的整体水平提高。通过广泛应用信息技术可以实现以往难以实现的目标。

集成战略管理意味着广泛应用信息技术实现持续创新在企业发展成为“学习型组织”过程中，变革和创新不是一劳永逸的事情，而可能是一直在进行的工作。从管理职能角度而言，集成管理实际上就是创新的管理和管理的创新。

集成战略管理意味着企业的未来竞争优势企业集成管理条件下，企业管理层会发现：关注个性、柔性的、扁平的、可扩展的组织设计为企业发展提供创新的组织制度保障；共同愿景管理、共享的知识创造、扩散和使用氛围以及核心竞争能力的锻造等进一步增强企业的竞争优势。

总之，集成的战略管理将成为企业开启“新经济”大门的有效钥匙。

三层模型

企业集成是多年来国际上广泛研究和实践的论题。研究这一论题的目的就是研究怎样组织好企业的生产和销售，从而在市场竞争中能够使企业得到发展和壮大。换句话说，就是把多个企业集成好，或者把单个企业内部的各部分集成好，以便多快好省地生产出适销对路的产品，获得更大的利润。简言之，企业集成的目的就是使企业适应市场的要求。

就某种意义上说，企业本来就是集成的。在一个企业内部，各个部分之间本来就是互相联系(集成)在一起进行工作的；在具有协作关系的一群企业的各个企业之间，也是联系(集成)在一起进行协同工作的。然而，在市场竞争中，有的企业或企业群成功了，有的企业或企业群失败了，其原因就在于企业集成的好与坏，或者说企业的生产与销售组织的好与坏。因此，研究企业集成的目的是研究如何最优地组织企业的生产与销售。

综合分析各国企业集成的经验和今日的发展，企业集成可分为以下三层(如图1.1所示)：企业集成的三层模型1.gif

·宏观集成即以金融为中心的一群企业的集成

·中观集成即以产品为中心的一群企业的集成

·微观集成即以企业内部行为为中心的单个企业的内部集成。

宏观集成

企业的建设、运行、技术改造需要金融的支持。在市场经济条件下，一群生产截然不同产品的企业，松耦合地或紧耦合地集成在一起，在金融上相互支援(松耦合)或相互统筹(紧耦合)，并在银行的支持下(松辊合)与银行集成在一起(紧耦合)，形成宏观集成，在国内外市场上形成稳定的竞争地位和占有份额，并力争扩大其占有份额，这是近30年来企业集成的重要特色之一。这种宏观集成企业集团，具有强大的竞争实力；没有参与宏观集成的单个企业与这种集团的竞争难以匹敌。然而，若这种集成不成功，例如，领导层次多，结构复杂，决策速度慢，响应市场速度慢，内部开销大，产品成本高等，反而不如单个企业“短小精悍”，竞争不过单个企业。但从总体上看，单个企业还是敌不过宏观集成企业集团。因此，有必要深入地研究企业宏观集成的有效机制。由于各国情况不同，具体机制应有所不同，但是其目标应该是普遍相同的，即组织起来，相互支援，在国内外市场竞争中，保持灵敏反应，稳定地占有或扩大自己的市场占有份额，逐步去除低效益的部分，取得越来越大的效益。

1、日本企业宏观集成实例

日本的绝大部分企业都按产品集成在一个个“主机”企业之下。例如一个汽车“主机”企业，则有一大群供应企业和销售企业集成于这个企业之下，这是企业的中观集成。日本大部分“主机”企业则进一步集成在六个大的宏观集成集团中。每一个集团的核心是一个大的银行，或者再加1—2个巨大的核心企业，如图2．1、图2．2所示。

企业宏观集成1.gif企业宏观集成2.gif

由图2．1可以看到Mitsui企业宏观集成集团的概况。该集团是由丰田汽车公司和Mitsui矿业公司(图右部)，日立电气公司、Mitsui工程与造船公司和日本钢铁制作公司(图左部)，Mitsui造纸厂和Mitstli石油化工工业公司(图上部)，以及Mitsui海事和火灾保险公司和Mitsui仓库公司(图下部)等企业宏观集成在樱花银行、Mitsui总公司和Mitsui Fudosan企业的周围。

图2．2所示是另一个企业宏观集成集团——三菱集团的概况，从图中可以看到三菱汽车公司、三菱电气公司、三菱钢铁制作公司、三菱铝业公司、三菱造纸厂、三菱石油化工公司，[Tokio海事和火灾保险公司]以及三菱仓库公司和运输公司等企业都宏观地集成在三菱银行、三菱重工和三菱总公司周围。

从上述两个图可以看出这两大集团的两个特点：

(1)围绕一个大银行或者再加1—2个巨大的企业进行集成，在金融上可以得到可靠的支持。当某些企业，为了改善其产品在市场中的地位，需要进行技术革新和改造、新产品开发等而需要注入资金时，则能得到及时、有力和充分的支持；

(2)各大集团中的许多“主机”企业是同类的。例如Mitsui集团有丰田汽车公司，三菱集团则有三姜汽车公司；Mitsui集团有日立电气公司，三菱集团则有三菱电气公司；Mitsui集团有Mitsui海事和火灾保险公司，三菱则有To-kio海事和火灾保险公司；……。

可以看出，这些大集团在日本国内是相互竞争的，而不是垄断的。但这种竞争也只在5—6家同类“主机”企业之间进行，而不是几十家之间的竞争，因而其国内的竞争基本上是适度的。“主机”企业间过多的竞争，会产生不必要的内耗。在国际上，日本这两大集团又要与北美、西欧展开激烈的竞争，这是大家所熟悉的。竞争促进产品的不断进步，价格降低，使消费者受益；垄断则扼杀进步，使价格趋高。

2、美国企业宏观集成的实例

美国通用电气公司是一家具有鲜明产品特色(电灯泡、电话)的“主机”企业。二次大战后，由于日本工业的重新倔起，通用电气公司日渐感受到来自日本企业的竞争压力，到了70年代末，已深深感到不彻底改革，就不能迎接日本人的竞争挑战。此时，该公司任命WelCh为新的首席执行官，Welch制定和贯彻了一条全新的企业发展战略。这个发展战略的特点可概括如下：出售一切不可能产生较大效益的企业，购进一些有希望产生大效益的企业。结果是，出售了电话子公司和小型家用电器子公司，购进了航空发动机子公司，就业保险公司，……，甚至购进了美国全国广播公司。这样，它就从一个中观集成的“主机”企业变成了一个产品具有巨大差异的宏观集成集团，并由华尔街的大银行支持其运行。总公司的任务只是筹资、融资、投资改造子公司、购入或出售于公司、严格规定各子公司应上交的利润、根据各子公司上交利润的情况任免和撤换各于公司的总经理，具体管理权则完全下放给各子公司，通用电气公司总公司不予过问。这种对各子公司拥有人事任免权和利润上交决定权的宏观集成是一种紧耦合型的宏观集成，较之日本式的向银行贷款和还本付息的松耦合型的宏观集成，有其不同的特点。

中观集成

中观集成是以产品为中心的一群企业的集成，例如一个汽车“主机”企业，有一大群供应企业和销售企业集成于这个企业之下。这个“主机”企业联系着两条链：一为供应链；二为销售链(如图3．1所示)。产品供应链是多级的。例如汽车企业的一级供应企业为汽车发动机、汽车收音、放音机等等；而汽车收音、放音机企业也有它的一级供应企业(也就是汽车企业的二级供应企业)，如大规模集成电路芯片、微电机等等；依此类推，大规模集成电路或微电机企业还有它们的供应企业。在日本，供应链的等级可达5级左'右，最低等级可能是家庭后院的一个工作间，制做某一种零件。

企业中观集成1.gif

1、中观集成的目标

中观集成追求的目标是：

·适应性即产品要适应市场的要求。

·敏捷性即产品供应市场的速度要足够敏捷。

·精质性即产品质量要适应市场的要求。

·益省性即效益要高，最大限度降低成本。

2、中观集成实例

企业建设、运行的目标是使自己的产品能适应市场不断变化的要求。产品首先要适销对路，否则，产品生产再敏捷、再精质，也都是一堆无用的东西，最后也无益省性可言。在满足适应性的前提下，实现敏捷性和精质性，保证按质量、按速度满足市场的要求，同时必须要省，最大限度地降低成本，取得高的效益，企业才能生存和发展。下面介绍日本和美国在中观集成方面的几个典型例子。

（1）日本企业中观集成实例

日本是后工业化国家，二次大战后，日本工业破坏严重，资金短缺，百废待兴。在40年代末和50年代初，丰田汽车公司的负责人考察了美国福特等汽车公司的生产线，认为：日本不能完全照搬福特的生产模式，只能以福特的生产模式为基础，进行一系列的革新。这表现在：

①不采用福特生产线那样的生产方式，即在装配流水线上，工人只能严格按节拍工作，有问题也照常流下去，到流水线的末端，总检验工试车发现有问题，再送去返修，若没有问题就可以出厂。丰田汽车公司采取了在任何工位上，任何工人发现装配零件或装配质量有问题，就可以拉闸停止整个流水线的工作，然后，邻近的工人立即聚集起来，研究解决问题。做到产品中不隐藏任何小的缺陷，结果，丰田的汽车在国际市场上获得了比欧美汽车更好的声誉。同时在企业内部减少了总检验工试车返修部门，节省了人力和开支，在取得精质性的同时，取得了益省性。

②不象福特生产线那样，在某个工位上具有较大的零部件存储，而是采取及时生产方式(JustinTime)，在每个工位上只有很少的零部件存储，从而减少了过程中存储，节省了被积压的流动资金，取得了更好的益省性。

③对生产系统中各种企业活动进行全面、彻底的反省，去掉一切不增值的企业活动，从而节省了开支，减少了环节，缩短了生产链，加快了生产速度，兼收了敏捷性和精益性之利。这种原理也扩大应用到供应链上各级企业中和销售链上的各个销售点上去，从而实现了闻名于世的以一半的人力、一半的场地、一半的设备、一半的资源……，完成了原来全部人力、全部场地、全部设备、全部资源所能够完成的生产产出。

④固定的供应链、销售链，忠诚的相互依赖关系，联合产品设计，共同创造产品的适应性、敏捷性、精质性和益省性。

以上述四个特点为主要表征的丰田生产模式，在日本被普遍地推广了，后来，又被美国麻省理工学院的研究组总结为精益生产(LeanProduction)模式，并写在其科技专著《改变世界的机器》(TheMachinethatChangedtheWorld)一书中。这本专著断言，日本人的成功不单是某一项技术革新的成功或某项生产组织原理的成功，而是整个新的生产模式——精益生产模式和整个生产系统——精益生产系统的成功；并断言21世纪是精益生产模式和精益生产系统的世纪，世界各国的生产模式都要转向精益生产模式。

（2）美国企业转向精益生产模式的例子

日本精益生产模式诞生于50年代，成熟于60年代，并于70年代在国际市场上以其优质的产品、低廉的价格，在很多产品领域把北美、西欧的企业从市场中挤出去，给北美、西欧的企业造成很大的危机。《comeback》一书系统地阐述了美国的三大汽车制造公司：福特汽车公司、通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司在80年代如何先后地转到精益生产模式的轨道上，从而先后地“回来了”(COMEBACK)。书中阐述了福特和克莱斯勒汽车公司对精益生产模式认识较早，转变较早；而通用汽车公司，其首席执行官在80年代初、中期坚持全盘自动化，不承认精益生产模式，以至使大量的银行贷款注入全盘自动化，大量使用机器人，结果使产品成本越来越高，而缺陷却越来越多，结果是效益越来越低，销售额越来越少，把通用汽车公司带到了十分危险的境地。后来，由华尔街的贷款银行出面，与通用汽车公司的董事会的董事串联，最后将这个首席执行官赶下台，换上了走精益生产模式路于的新的首席执行官。在他领导下，通用汽车公司终于在80年代后期，渡过难关而“回来了”

（3）美国里海大学提出的敏捷制造的生产模式

美国里海大学于90年代初向美国国会写了两卷集的报告。该报告认为美国在21世纪为保持或夺回其在制造领域的国际领先地位，保持其富裕的生活，必须在美国研究、开发、实施敏捷制造的概念、方法和系统。敏捷制造的概念和系统的主要特点可概括为：

①敏捷制造系统能最灵敏地响应市场的需求；

②当市场需求变动时，为了设计、制造新产品，“主机”企业应能利用全美的工业通信网络和工业数据库迅速地寻找其供应链的合作伙伴企业，实现中观集成，进行联合设计和协同制造产品，以最快速度向市场供应足够数量的产品；

③必要时，可迅速地通过工业网和工业数据库寻找其供应链上的新合作伙伴，建立起新的中观集成。这被称为动态可重组的制造系统，又称为虚拟制造系统。这种动态组合在地理上是跨地区的，甚至是跨国的。当跨国进行组合生产时，这种制造又称为全球制造系统(Global Manu*cturing)。及日本的精益制造系统是固定供应链的和忠诚相互依赖关系的中观集成制造系统，而这里我们述及的敏捷制造系统是虚拟的，可变供应链组成的中观集成制造系统，两者孰优孰劣，目前存在不同看法。尚待实践进一步证明。

3、中观集成的方法学和信息基础结构需求框架

“主机”企业和供应企业间协同工作的好坏是中观集成的关键，协同工作的目标则是使产品对顾客具有吸引力、适销对路，使产品能优质适时适量地提供给顾客，且具有最低的成本、较大的价格成本差，以获得较大的效益，也就是达到本文前述的“适、敏、精、益”的目标。

图3.2示出“主机”企业与供应企业协同工作的方法学和信息基础结构的需求框架。一个制造企业一般都含有设计、制造和管理三大部分。但任何部分所从事的任何活动，都是为达到产品的适应性、精质性、敏捷性和益省性。因此，在图3．2中的设计维、制造维和管理维都标注有适应性、精质性、敏捷性和益省性四项指标。

企业中观集成2.gif

当然，一个企业在某一特定时期可能存在有某一个主要矛盾，例如产品的益省性不好。这时，企业就有必要组织设计部门、制造部门和管理部门联合攻关，以改善产品的益省性。这时的三部分协同工作方法域表示为图3．2中有阴影表示的小立方体方法域中。为了求得解决产品益省性不良的解，设计、制造和管理这三个部门之间将组织起联合攻关小组(Task Force)，依靠信息技术的支持，进行群组工作(Team Work)，采用并行工程的工作方法，以迅速求得问题的解。由此可见，信息基础结构(见图3．2)应能向联合攻关小组提供：

①快速的计算机通信支持；

②工作所需的、充分的数据(数据库系统)支持。在阴影表示的小立方体方法域中(见图3．2)，还应能向联合攻关小组提供方法及工具的支持，包括群组工作方法的算法及工具组件(groupware)，以及解决企业特定问题——益省性的模型、算法和工具。

解决产品益省性问题，必须是“主机”企业与供应企业共同努力，共同设法把“主机”企业与供应企业所分工负责的产品的各部分都能够益省下来才行。因此还有必要组织起“主机”企业与供应企业进行联合攻关。这个工作在图3．2中表示为两个以阴影表示的小立方体在一个统一的信息基础结构的支持下进行协同工作。显然，此时的信息基础结构要能提供互连网的计算机通信支持和分布式数据库系统支持，通信速率要足够快，以保证实时并行工程工作的需求。在方法学和工具支持上，要求更复杂有效的群组工作算法和工具(组件)的支持，以及更复杂有效的解决益省性特定问题的模型、算法和工具。

可见，中观集成制造系统也可以对“适、敏、精、益”四个性中的两个，三个甚至四个联合攻关。例如当研制新产品时，则必须同时考虑四个性，这在图3．2中则表现为两个完整立方体方法学框架在信息基础结构的支持下的体系结构。

图3．2是一个中观集成的方法学和信息基础结构的需求框架。为了有效地进行企业的中观集成，必须系统地、深入地研究中观集成的信息基础结构及方法学和工具集。换句话说，图3．2中的各个小立方体中的内容应该进一步细化，加以充实。这意味着还要做大量的专题研究和开发工作。

还需指出，图3．2指出了主机企业和供应企业的关系。无论是精益制造系统，还是敏捷制造系统，都基于这种框架进行工作。但是图3．2并末涵盖敏捷制造概念中如何动态寻求合作伙伴，构造虚拟制造系统的方法学需求。

微观集成

如前所述，微观集成是以一个企业内部行为为中心的单个企业内部各部分的集成。如图1．1和图3．2 所示，它是一个企业内部的设计维(D)、制造维(M) 和管理维(M)之间的集成。这部分研究和实施在中国已有较长时期的研究和应用基础，如计算机集成制造系统(CIMS)的研究和应用。而在制造纸内部的集成，在中国也有较长时期的研究和应用基础，如柔性制造系统(FMS)的研究和应用。这些都是属于微观集成论域。

需要说明的是，在中观集成中述及的精益生产 (lean production)和敏捷制造(agile manll*ctur-ing)的概念也适用于微观集成。也就是说，一个企业内部的设计部门(D)、制造部门(M)、管理部门 (M)也必须协同工作去追求精益性和敏捷性。然而，产品在市场中的高精益性和敏捷性，应由整个产品的供应链和销售链上的所有企业按精益性和敏捷性的要求进行有效的中观集成来保证。

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