商业需求文档

商业术语

商业需求文档是指基于商业目标或价值所描述的产品需求内容文档（报告），其核心的用途就是用于产品在投入研发之前，由企业高层作为决策评估的重要依据。

涵义

BRD和MRD，PRD一起被认为是从市场到产品需要建立的文档规范。BRD是产品生命周期中最早的文档，再早就应该是脑中的构思了，其内容涉及市场分析，销售策略，盈利预测等，通常是供决策层们讨论的演示文档，一般比较短小精炼，没有产品细节。

撰写要求

BRD与PRD的差异

BRD不同于常见的MRD（Market Requirement Document-市场需求文档）和PRD（Product Requirement Document-产品需求文档），既然是用于产品实施之前的决策评估依据，必然对其文档（报告）的内容和格式要求够直观、精炼，要点突出。作为报告的撰写者，你必须让高层明白，你的报告中将展现出怎样的商业价值，如何用有力的论据来说服企业对你这个项目的认可，并为之慷慨的投入研发资源及市场费用。如果说PRD的好坏，直接决定了项目的质量水平，那么BRD的作用，就是决定了你的项目的商业价值。优秀的BRD文档，可以让决策层充分被你的报告观点所吸引，或许财务主管会因为报告呈现的低投入高产出的经济效益预测而蠢蠢欲动；或许技术主管会因为项目的牵涉面广泛而头疼不已；又或许公司的VP之流因之报告而看到了未来一年业绩的飞速发展的广阔前景……

说白了，BRD需要产品经理（产品设计师）像对待PRD一样，充分应用市场调查、用户研究、需求分析等各种设计手段来充分阐述报告的内容。基于这样的状况，显然不是给大家一份完整的BRD标准格式规范，就能够搞定一切的！哈，也许有人会说这有点危言耸听，不过我一向赞成，面对一切“产品”，都应该用设计的眼光看待它。

BRD的受众群体

不同的企业，不同的时期以及不同的决策环境，使得BRD的决策层必然存在着较大的差异，产品经理在日常产品管理过程中，通过一系列的市场分析或调查，掌握到了一个潜在的、未被满足的大量用户需求，而这些需求背后将映射着一个广阔的市场空间。于是在产品经理撰写BRD文档后，面临如下受众群体：

资本型：以CFO（首席财务官）、财务总监之类为主；

市场型：以市场总监、运营总监之类为主；

研发型：技术支持型，以CTO（首席技术官）为主；

战略型：董事长、CEO首席执行官、COO或直属副总裁

BRD报告要素

资本型：为对财务来说，付出都是负资产，最好的方式是只进不出，那样就是只有利润没有成本。在BRD中，要专门针对这一方面，做一份详细的报告。而通常而言，做一个互联网项目，主要的投入在于“人力成本”“运营或营销成本”“时间成本”“软硬件成本”“环境成本”，如果单给出成本计划，财务肯定不乐意了。所以，一定要明确给出收益预测，而有时候项目不是关注短期效益，更多的项目在初期通常不大可能获得大的效益，这就需要报告中体现出长远的效益预测。

市场型：做市场，最关注几个方面：

1、有没有成熟的推广渠道

2、有没有竞争对手，外部环境如何

3、有没有营销资源，市场占有情况

4、市场空间有多大等

有成熟的渠道，营销工作就容易开展，如果没有，项目难度就会大增，有可能根本就无法落实。外部环境，通常指行业环境和市场环境，政策环境，越成熟的市场环境，对新兴项目越不利，而越规范的政策环境，也对项目越不利。市场占有情况和市场空间的关注是相似的，就是要看我们有大的市场蛋糕可以吃。

战略型：对于公司的VP或COO而言，这个层次的领导，做到这一层面的领导通常眼界都会比较开阔，战略眼光高，看得远，想得透，抗风险性强！他们通常不会注重短期效益，而且也不仅仅只是关注单一的“钱”的效益，还包含关注是否是潜在市场或新兴市场，是否有长期投资的价值，未来的趋势是不是很好，风险是什么等等。

研发型：大多数产品经理并不一定具备很强的技术研发功底。对于写报告的人来说，研发这块可尽量简化表达，目的就一个，让研发的Boss充分理解你想做的项目是什么样的，主要有什么功能模块（确定架构设计）是什么类型的网络功能（确定性能支撑）就ok。

BRD报告汇报过程

掌握了关注点，再预演一下BRD报告的过程：

会议开始，你总得先给与会的领导介绍一下你的产品要做什么吧？（解决什么问题或满足什么用户需要）

为什么要做？谈谈背后的原因（背景、市场空间、竞争对手、环境）