多维立体型组织结构

基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式

多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（Dow Corning）于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构；若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。

组成系统

所谓多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。这种结构形式由三方面的管理系统组成：

（1）按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心；

（2）按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心；

（3）按地区划分的管理机构是地区利润中心。

系统特点

在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。

实例

现代企业组织结构基本模式及其特点

（一）多维立体型组织结构

1、直线职能型（U性结构）。直线职能组织结构的基本特征在于将企业按照职能的不同划分为若干部门，而每一部门都由最高领导层直接管理。由于这种模式的企业实行高度集权，企业中层管理人员既不是政策的制定者，又不是政策的执行者，难以发挥积极性，也影响企业决策的灵活性和灵敏性。

2、事业部制（M型结构）。事业部结构与直线职能结构的关键区别在于，它是一种分权式的结构，即在总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。当企业实行综合型大生产并实行多种经营时，企业只能实行M型结构。M型结构是更具有明确、清晰的管理机制。但是，由于各事业部利益的独立性，使得各事业部容易产生本位主义，忽视长远的整体利益，影响各部门间的协调，而在公司上层与事业部内都设立职能机构，造成机构重叠，管理人员增多，管理费用增加。

3、矩阵型组织结构。矩阵型组织结构又称规划——目标结构。它是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。矩阵型组织结构加强了职能部门的横向联系，可以集中调动资源，以较高的效率完成某些项目。

4、多维立体型组织结构。在多维制结构中，除了事业部、职能机构外，还加上按地区划分的组织系统，可以看成是矩阵结构的扩展。这种类型的组织结构最适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司，但也可能带来多重领导的缺陷。

（二）新经济形势下组织结构调整的理论总结组织结构规定着组织的任务如何被分配，组织中谁向谁汇报工作，以及正式沟通和交往模式如何安排，它包括三个核心内容：结构的集中性、规范性和复杂性。在知识经济时代，组织结构这三个核心内容都发生了根本性的改变。

1、决策的集中化将让位于分权化。在知识经济时代，企业所面临的是迅速变化的环境，工业经济时代信息的层层传递严重延迟决策的时间，使企业难以做出迅速的反应。另外，由于专业知识传播的代价高昂，因此无论对于宏观经济还是单个公司而言，要在决策中使用专门知识就应该将许多的决策权分散化，而且由于基层员工与市场最接近，他们对顾客信息的掌握有时比高层还多，所以，就信息掌握而言，企业组织的基层员工已经可以与高层“分庭抗礼”了，因此决策权从高层向低层转移。

2、规范化将让位于创造力。组织结构的规范化是指组织中书面文件的数量，包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等。智能技术和专业技术知识的发挥在很大程度上依赖于员工的创造力。对于创造力，我们无法给它以明确的规则。知识工作包含更多的自我引导和团队工作，宽松、不干预的管理对知识工作者是必要的，这样可以保持一种有利于进行创造性思考的环境，以便对竞争和市场发展做出迅速反应。

3、纵向层次结构向横向层次结构转变。“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。管理学大师彼得。德鲁克的观点超前而准确，由于知识经济的发展，信息技术对管理的冲击使得企业的组织结构日趋扁平。信息和通讯技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。

现代高新技术企业组织结构设计

工业经济背景下，传统企业内部基本上是一个以等级为基础以命令控制为特征的“金字塔”结构，横向分工始终处在以“直线组织”为支柱从而以纵向分工为基调的框架内，90年代以来，长期居于主流地位的企业“金字塔”式组织结构正在逐步转向更加适应信息时代和知识经济的“网络组织”。网络组织应当是建立在信息技术基础之上的、由具有决策能力的活性特点所构成的有机的组织系统，通过信息在不同结点间实时和无障沟通，网络组织得以实现其资源共享和创新的组织目标。从这个定义我们可以看出，网络组织产生的物质基础是信息技术；构成网络组织的结点具有决策能力，它具有获取网络利益的“强烈需求”；与传统的组织形式不同，网络组织具有动态性、开放性和学习性等一系列重要特征。

按照上述分析，我们可以初步总结出三种不同的网络组织形式：

（一）“蜂巢式”结构蜂巢式结构的基本特点是：在企业各部门、分支机构形成的网络间，存在一个核心结点，这个核心结点类似自然界蜂巢的作用，所有工蜂的活动全部围绕着蜂王，虽然工蜂可以独立工作，但一旦蜂王消失，这种结构将不复存在。蜂王对整个蜂王国起着制定规则并保证其得以执行的作用。企业的蜂巢式网络结构也是如此，核心结点通过制定规则或技术领先，达到使网络顺利运行，保持企业核心竞争力。

（二）“生物链”式结构所谓“生物链”式结构是一种更倾向于从行业角度考虑企业组织结构的设计思路。产业

界的生物链不仅仅指产业中的供应链，它还包括价值链形成过程中不同企业间或同一企业集团涉及不同行业间的相互依赖现象。许多企业采取结盟的方式产生企业联盟或形成从事相互关联行业的企业集团，优势互补，资源共享，以实现企业的生存和发展。这种“联盟”的成员或企业集团的行业间形成了类似自然界生物链的结构。世界计算机软件界“大户”微软与芯片大王英特尔公司组成的Wintel联盟就是此种结构中“联盟”企业的典型。我国著名民营企业“新奥集团”也属此种类型。

（三）“虚拟”结构具有这种结构的企业就是我们常说的虚拟企业。虚拟企业最大的特点就是能够捕获市场需求变化、新技术成果等第一手信息，并根据其做出生产（服务）方向、资源配置等方面的快速调整。它运行的基本方式就是在有一个新产品（服务）的概念后，利用电子商务等现代信息传输手段，将各种不涉及企业核心竞争力的业务外包，企业本身主要关注创新行为和策略调整，同时对外包的各项业务进行有效监督。虚拟企业的实质在于它能够突破时间、空间限制，在全国乃至全世界范围内对企业内部、外部资源进行合理配置，优化组合，达到获得企业利益、提高企业核心竞争力的目的。值得注意的是，企业的虚拟结构是在信息技术高度发展的前提下产生的，它必须以高速、高质的信息传递为依托，它是信息技术发展的产物。

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