市场管理型组织

企业组织架构

叠床架屋下的管理型组织架构国内快速消耗品行业的销售组织结构大多学宝洁、可口可乐等外资企业，销售组织架构类似政府机构，我把它叫做“政府型组织架构”或者“管理型组织架构”，这是典型的快速消耗品企业的组织架构。

定义

什么是市场管理型组织？

市场管理型组织当客户可按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待时，就需要建立市场管理型组织。

市场管理型组织（managerial organization of market），是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所管市场发展的年度计划和长期计划，同产品管理型组织相类似。这种组织结构的最大优点是：企业可针对不同的细分市场及不同顾客群的需要，开展营销活动。

组织架构

管理型组织架构分三大部分：

第一，传统渠道部分：主要开发、跟进经销商。不少公司把它叫做“渠道”；

第二，现代渠道部分：主要跟进国际性连锁超市、国内大型连锁超市。不少公司把它叫做“市场”；

第三，客户服务部分：包括销售财务（货款、费用）、货物以及促销品陈列品等后勤支援服务。

主要优势

市场管理型组织结构的主要优点是，企业可围绕着特定客户的需要开展一体化的营销活动，而不是把重点放在彼此隔裂开的产品或地区上。在以市场经济为主的国家中，越来越多的企业组织都是按照市场型结构建立的。

有些营销专家认为以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构，是确保企业实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。

主要缺陷

支撑成本

假设一下，有一家公司，把全国市场分为东南西北中5个区域，每个区域做4个省；每个省也按东南西北中选5个中心城市据点，这样，就建立了一个基本覆盖全国100个主要城市的一级销售网络。

这个销售网络，其人力资源配置为：

（1）销售总监、内勤人员约需6人；

（2）省区经理：一省一个，计20人，这里省略了大区经理，因为可以让中心省份的省区经理兼任；

（3）每个中心城市配置1名城市经理，计100人；

（4）每个城市经理下面配置2名助销员，计200人。

此时，厂家销售组织总人数为326人，经销商总数为100家。

假定企业把触角深入到县镇，按每个中心城市往下延伸一层，在东南西北方向发展4个据点，每个据点发展1个分销商、配置3人，建立起覆盖二级市县的销售网络。这时，销售组织总人数将激增1200人，达到1526人。

且慢！这里没有算在建立二级网络的时候，需要网络的财务下沉、配送下沉所造成的后勤人员膨胀。

两大“毒瘤”

管理型销售组织的本质是行政组织架构，它有与生俱来的两大“毒瘤”：官僚与腐败，它也是一个权力型的组织，从上到下都有不等的权力，这必然导致组织中的人争权夺利，腐败、潜规则也就必然伴随而生。在此组织下，销售经理的职责更多是协调和协助，谁能协调好上下级关系，谁的人员好，谁的位置就坐得稳。

常见遏制这两大“毒瘤”的办法是加大监督力度与增加透明度，前者如设立收支两条线、不允许截流货款冲抵费用等方法；后者如建立各种报表、计算机信息中心等。但是，这样一来必然大幅度增加营运成本。

衍生问题

（1）人员效率不高，冗员烦杂

此结构下，企业在各地设的多是建立办事处而非分公司，大量的外聘人员导致诸如挪用资金、工商违规、工伤斗殴、疲沓怠工等管理问题。

（2）市场渠道不通畅

市场问题更让厂家心力交瘁：厂家能力过强大包大揽导致经销商的高依赖性，以致经销商“沉沦”为配送商，甚或沦为仓管兼送货员；经销商借助强大厂家掌握了一定的渠道网络后，“得寸进尺”承接高利润的二线品牌，跟“老东家”抢夺通路利润，甚至彻底反目成仇；厂家通路下沉延伸困难。

（3）经营成本大幅上升，挤压利润

基于官僚、腐败的不可避免等，前面计算的基本成本是在销售效率100%前提下的理想数字，从实践经验看，总开支通常是基础开支的2-3倍，也就是35%-50%的行政效率。国内快速消耗品企业达到年销售额10亿元的凤毛麟角，大多数二线品牌在1亿-3亿元间，显然，要维持这样完整的一级销售组织，毛利率至少要达到：16.3%×（2～3）=32.6%～49%。