欧通国

服装连锁佛教理事会会长

欧通国在80年代初期就已经从事服装及纺织品的行销业务，1990年，欧通国创立了金盾品牌，同时在中国经营首家金盾专卖店。98年金盾在香港主版市场上市，成为九十年代中国最知名的男装品牌之一。2004年9月16日，ITAT第一家连锁会员店在深圳地王大厦的开业，至2007年12月份为止，ITAT以一种全新的发展模式在全国开设了726家专业服装零售连锁会员制服装连锁机构。

个人简介

年龄：48

出生地：广东惠州

公司：ITAT

总部：广东

主要领域：服装连锁佛教理事会会长

2007胡润百富榜：第65名

2007胡润零售富豪榜：第3名

2007 财富（亿）：100 1960年出生于广东省惠州市一个贫寒的家庭。父亲是建筑工人，母亲是勤俭持家的传统客家妇女，工余时间还在家里种菜养猪补贴家用。欧通国兄弟5人，本身排行老三。16、17岁的时候他就要分担家计，18岁高中毕业后开始在惠州市做起了服装生意。80年代初期就已经从事服装及纺织品的行销业务，1990年，欧通国创立了金盾品牌，2007年12月份为止，ITAT以一种全新的发展模式在全国开设了726家专业服装零售连锁会员制服装连锁机构。

个人经历

1980年，欧通国在家里开了一家很小的服装作坊，由于家里人口多，当时也只能维持家计。

1979年，中国改革开放后，随着深圳的崛起，地处改革前沿的惠州也依靠地利之便，许多人来到深圳“淘金”。

1984年，欧通国只身一人到深圳人民桥做起了老本行服装生意。

1990年，经过将近十年的资金和经验积累，创立自有品牌“金盾”。

1993年，金盾在深圳天安国际商城二楼开设了第一家专卖店。

1998年，经过五年间的飞速发展，“金盾”在香港联交所上市，随即遭到恶意收购。

2000年，代理法国“幸运”服饰，最后也以失败告终。

2004年，创立ITAT国际品牌服装会员店连锁企业。

2006年，美国著名投资基金蓝山中国资本（Blue Ridge）向ITAT集团进行首次5000万美元的战略投资。

2007年，全球最大投资银行之一摩根士丹利（Morgan Stanley）、美国著名投资基金蓝山中国资本（Blue Ridge）、全球最大对冲基金之一CITADEL投资集团及世界著名投资机构美林（亚太）有限公司对ITAT集团进行7000万美元的第二次战略联合投资，支持ITAT集团连锁销售网络健康、快速地扩张。

2007年12月31日，ITAT集团已在中国大陆开设了610家国际品牌服装会员店、109家百货会员俱乐部和7家Fashion ITAT（时尚店），总营业面积达到142万平方米。

生意经

扩张战术

扩张战术:会员店——超市联盟——降低成本

ITAT采用的扩张模式，仍然是以会员制的方式，开设全国连锁大型卖场，集中经营国际品牌服装。ITAT已在全国重要省市建立起拥有51家连锁会员店的销售网络。

但是，欧通国更重视的是与大型百货超市进行联盟。ITAT集团已经和中国主要的区域性百货商店及超市连锁经营商形成了战略性联盟，包括华润万家、人人乐、新一佳和北京华联。进驻这些店铺为ITAT未来的快速发展奠定了坚实的基础。ITAT的动作还吸引了国际性零售商沃尔玛的注意，进驻沃尔玛分布于中国47个营业场所的事项已经到了最后的谈判阶段。

欧通国分析道：随着ITAT会员店数量的增长，集团总体费用分摊值也随之降低，规模经济带来成本的降低，以及集团与供货商和业主谈判地位的提高，盈亏平衡点将会产生质的变化。

生产战术

生产战术：控制品牌——贴牌生产——降低成本

2003年，经过一年多的市场调研，欧通国首先采取先代理后收购的形式，把法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司下属30多个品牌（分属意、法、英、美、澳洲等国）控股并购最终纳入ITAT国际品牌服装会员店名下。

因为首先控制了品牌，使得ITAT可以把产品外包给各厂家生产，减少中间环节，采取规模采购降低成本，以最实惠的价格供给消费者价廉质优的服装。

管理战术

管理战术：摆脱商场——零库存——降低成本

管理不善的失败曾给欧通国留下了惨痛的教训，他已经有了一整套成熟的管理思想。ITAT集团，管理层采取垂直式管理架构；店面管理引入电子管理监控体系和高效率的ERP和POS系统，使深圳总部可以随时对各分店进行远程监控；资金流管理则改变了传统的资金回收模式——传统商业运营模式中的收入是由百货商场经营商掌控并于一定时间后偿付的——而集团通过和商场经营商的谈判，对每家ITAT分店的日销售收入资金有绝对的掌控权，能充分做到资金的快速流转，增加资金的利用效率，这种合作方式，在华润万家首开先河。更重要的是，依靠ERP和POS系统，ITAT集团基本实现了零存货或固定商品成本，这两方面的因素均对传统零售商的盈利能力构成重大的挑战。ITAT这种独特创新的运营模式将帮助集团有效地控制资金流，将运营成本和运营风险降到最低，并最终帮助集团获得比同行更好的财务业绩。

进军电子商务

2008年8月与摩根士丹利、蓝山国际共同投资亿元，成立摩根网络，进军电子商务领域，打造ITAT网络购物商城。摩根网络由原B2B电子商务集团的创始人刘泽龙出任董事长，全面负责运营，让ITAT从传统的网下实体经营店向网上的ITAT网络商城进行全面整合。

摩根网络是ITAT集团唯一一家独立运营的下属机构，由原B2B电子商务集团的创始人刘泽龙出任董事长，其负责全盘运营操作，ITAT集团总部不作任何干预。摩根网络计划通过直接招商、渠道发展、整合收购等方式迅速发展壮大，并将在北京成立摩根网络的总部、在上海成立运营中心、把深圳作为技术研发中心，立足于三大经济、金融、高科技地区，着眼于全国，在二至三年内实现海外上市目标。 ITAT网络商城全面整合ITAT集团原有资源，包括原有的3100万的实体店会员、3000多家全国供货商，以及分布在全国各地700多家ITAT实体经营店。同时还将充分利用ITAT原有的品牌效应、社会资源，吸引其它行业的商家成为ITAT网络商城的商户会员，并充分利用线下的实体店进行网上、网下立体化的互动商业销售。阿里巴巴只做B2B，淘宝只做B2C、百度却马上要做C2C，而摩根网络要打造成的却是集B2B、B2C、C2C所有电子商务模式的全国唯一的整合式商业模式。ITAT网络商城已基本开发完成，其支付系统——“摩根支付宝”也合作开发测试成功，已经正式上线。

创业经历

香港的紫荆花广场旁，11米高的ITAT广告牌在夜色中发出耀眼光芒，吸引着路人的目光。为了将这块牌子立在香港，欧通国豪掷了2000万元人民币。而为了重新杀回香港，他蛰伏了10年。欧通国的身份是ITAT创始人兼董事局主席，在2007年的胡润零售富豪榜上名列第三，仅次于苏宁创始人张近东和国美创始人黄光裕。多年前他的身份是金盾西服创始人兼董事长。当年他携金盾西服在香港主板上市，公司却在东南亚金融风暴中被恶意收购。昂贵的学费令欧通国一下子明白了资本市场残酷的游戏规则，他学会了如何保护自己和打动投资人。

在资本市场上重新亮相，欧通国变得很精明，懂得造势也懂得如何获取投资人欢心。“零库存，零场租”最大限度地规避了ITAT自身的风险，其独特的模式和疯狂扩张的渠道网络也打动了蓝山基金、摩根士丹利、高盛等知名投资机构。尽管ITAT在香港联交所第一次聆讯时被否，令其二季度赴港上市的计划受阻，但欧通国坚信ITAT上市是“迟早的事情”。2006年ITAT遭遇发展瓶颈，欧通国已经历过一次心理考验。那时ITAT从2005年的60家店急速扩展到400家，在没有盈利的情况下，欧通国已经投进去4000多万元，心理压力可想而知。为此欧通国曾在ITAT内部和供应商中发行了2亿股股票集资，每股作价0.16~0.35元不等，内部融资助ITAT挺过了难关，其后才吸引了蓝山基金的第一笔5000万美元的风险投资。

ITAT已经是欧通国第三次创业了，前两次都铩羽而归，这一次，他要做到万无一失。

上世纪70年代末，家境贫寒的欧通国卖掉了家里一头猪作为本钱，从惠州只身来到深圳做服装生意。由于头脑灵活，欧通国生意越做越大。经过近10年的积累，欧通国在国内开创了代理国际品牌的先河，先后成为全国第一家“老人头皮鞋”、“宾度皮鞋”、“猛龙牌服装”和“苹果牌服装”的代理商。

那时候，境外的服装品牌畅销国内市场，却鲜有国产品牌。对品牌很敏感的欧通国看准了这一市场空白，于1990年推出了他亲自设计商标的“金盾”品牌。通过成立专卖店、吸引加盟商、斥巨资在中央电视台打广告等方式，“金盾”得以飞速发展，1998年在香港成功上市，但不幸不久便折戟沉沙。

欧通国不甘心。2000年，他代理了法国的“幸运”品牌服饰，沿袭了金盾的路线，他将“幸运”定位于高端，可是时过境迁，国内消费者已经对第一批进入中国的“梦特娇”、“鳄鱼”等国外高端品牌有了认同感，售价昂贵的“幸运”很难找到市场空间。前两次累积的教训，令欧通国在创建ITAT时变得小心翼翼，同时也“积攒着一股子狠劲”。这是他身边的人对他的评价。

欧通国很有独创精神，却也信奉“拿来主义”。ITAT向供应商开放IT系统的灵感就来自于他对沃尔玛的思考，却又做了变通——沃尔玛对供应商近乎苛刻，他却对所有供应商不设门槛，令其在一个开放的动态环境里竞争。2007年他第一次去美国参观，纽约的GAP旗舰店的氛围一下子打动了他，回国后不久ITAT便开了Fashion ITAT，走的便是GAP的年轻时尚路数。北京即将召开奥运会，欧通国筹备的ITAT运动世界也即将开业。ITAT“铁三角”的根基在于透明平台上的利益共享。能将中国大量外贸转内销的服装中小企业以及无人问津的次商圈地产物业联结成利益共同体，为他们寻找出路，欧通国心中充满了责任感和自豪感。在朋友圈子里，他出了名的讲义气。那些在ITAT扩张困难时出手相助过的供应商和内部员工，全都获得了近百倍的回报——ITAT在上市前以每股10元人民币的价格，全部回购了内部员工股。一个广为流传的桥段是，当年一位女性中层管理人员斥资50万元，以每股0.16元的价格买进300多万股员工股，2007年初由于对ITAT失去信心，在内部股炒到每股2元时执意兑现，拿着一张600多万元的支票离开，当ITAT以每股10元的价格回购时，她追悔莫及。

在商海沉浮20多年，带着一股狠劲经历了无数险恶的厮杀后，欧通国笃信佛教，是深圳弘法寺住持本焕法师的俗家弟子。平时他全身上下都穿着ITAT的衣服，对那些国际名牌不屑一顾。见到记者时，他用手捻起衬衫的领口，笑笑，很坦然地说：“不到100元。”

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