汤业国

海信集团控股股份有限公司高级副总裁，海信集团财务有限公司董事

汤业国，汉族，1963年10月出生，现任海信集团控股股份有限公司高级副总裁，海信集团财务有限公司董事。

个人经历

汤业国，2003年1月被中共青岛市委、市政府授予“青岛专业技术拔尖人才”称号。

汤业国，1963年10月出生，山东青州人，天津财经学院硕士研究生，山东大学管理学院博士毕业。

汤业国主要从事企业经营管理工作。在管理工作中注重整合企业优势资源，潜心打造核心竞争力，在经营中将产品开发、质量管理、市场营销管理、计划控制管理作为管理重点，注重规模与效益的双赢。在国内推出的海信环保电视获得中国001号环境标志产品认证，荣获同行业“绿色产品”证书，产量从1998年的100多万台上升到2002年的300多万台。在历次降价大战中，海信电视不但没有受阻，市场占有率反而逐年上升，目前稳居行业前列，销售额以100%的速度连年增长，经济效益成倍增长。大力开拓海外市场，建立起全球销售网络，产品远销欧美、非洲、东南亚、中东等国家和地区，年出口创汇数千万美元。

2024年4月，任海信集团财务有限公司董事。

职务任免

2024年4月9日，国家金融监督管理总局青岛监管局关于汤业国任职资格的批复，经审查，汤业国符合非银行金融机构董事任职资格条件，核准其海信集团财务有限公司董事的任职资格。

荣誉

汤业国曾获中国市场学会杰出营销总经理“金鼎奖”、中国环境科学学会首届“全国优秀环境科技实业家奖”等荣誉称号。2013年被青岛市政府授予“山东省劳动模范”称号。

人物经历

弃教从商

海信收购科龙可以说是2005年中国家电行业最具轰动性的并购，在这中间43岁的海信空调副董事长、科龙电器新总裁汤业国扮演了相当重要的角色。汤业国有着辉煌履历：1997年，从山东大学经管学院副教授的位置上，跳到陌生的海信集团担任总会计师。2000年，他获誉中国首届“金鼎奖”杰出总经理，2002年，入选2002年度中国家电十大风云人物，成为学院派职业经理人的成功典范。从2005年9月21日汤业国出任科龙电器总裁一职到如今，深得海信管理精髓的汤正在慢慢地将他的思想张力释放出来。9月9日，海信空调与狱中的顾雏军签署科龙电器的股权转让协议，9月21日汤业国再挑重担，出任科龙电器总裁，10月17日，科龙举行的“2006年科龙营销战略与产品推介会”，汤业国第一次以新总裁的身份迎来全国的经销商和新闻媒体。与以往的低调不同的是，这次汤业国显得自信无比，当天的经销商会议上，他高调亮出科龙2006年的新营销计划：产销冰箱450万台，空调300万套，这个目标乍看起来是那么的不切实际，但经销商却以当天的36亿元的巨额定单来回应汤的高调。很快汤业国就给出了海信入主后的第一张成绩单：科龙冰箱10月份的销量创历史同期最高水平，比去年同期增长了24%；与9月份相比，科龙冰箱销量增长61.5%，空调销量增长124.7%，这显然出乎所有行业的预料。

对此，汤业国告诉记者，“海信是不打无把握之仗的，科龙既不是人们想像中的‘烂摊子’，也不是大家所谓的‘病龙’，对于我本人和海信集团来说，它都是机会，也将是块‘无价之宝’。”

经营科龙

汤业国的说话是以实力为基础的，在通过预付货款的形式为科龙提供6亿元的启动资金后，以营销见长的汤业国就点燃了“三把火”，外树形象、中抚渠道、内调架构。

随着生产经营的恢复正常，重树消费者信心、激活市场已成当务之急。这时有一个良好的契机摆在面前，那就是万众瞩目的神六飞天事件，此前科龙就有意借此“大作文章”，并作了相应准备。于是，汤业国决定，以更高调的姿态进入，取得神六最高级别的冠名权，借助这一现成项目，展开猛烈的广告攻势——在央视各主要频道与凤凰卫视上有关神六的各种栏目整齐亮相，目标是在最短的时间内，使科龙重建信誉。

在渠道安抚方面，汤业国并没有硬性将海信和科龙的渠道进行糅合，而是延用科龙原来的渠道，在经销商会取得36亿元的大单后，新科龙并没有放过随后举行的各种大型展会。10月28日，“第五届中国顺德国际家电博览会”上，科龙推出了21个系列97款冰箱产品，23个系列100多款空调产品，并宣称未来将主推科龙、容声品牌。

汤业国指出，“海信眼下需要做的就是充分利用其在家电领域良好的信誉和影响，与科龙的供应商、销售商迅速建立联系，恢复上下游对科龙的信心与支持，迅速恢复产能，使其重新回到良性运转的轨道。”

然而汤业国对科龙原来渠道的调整也显得很果敢，在新科龙10月中旬首度集体亮相的管理团队中，除第一副总裁林澜和副总裁罗俊两人来自原科龙外，分管财务、生产和国内营销的副总裁均由海信方面的人员接任。海信空调、冰箱资产与科龙的全面整合。必然带来中层管理人员的整合问题。底层员工也开始受到波及，部分营销人员已确定被裁，降薪的风声不断传出，这也印证了汤业国此前的表态：“阵痛在所难免”。

新领导到位后，营销部门是其调整的重点：首先，撤销原有的大区总经理职位，由分管营销的副总裁直接管理下面各分公司总经理，借此减少职能层次，加强信息传达；其次，集团内部的冰箱和空调营销本部的销售管理科被合并；第三，撤掉一些二级城市的营销中心。

当然整合科龙并不是件容易的事，目前对科龙的财务审核因为深圳中院、佛山中院对科龙电器股权的双重冻结而受到影响，目前仍在进行当中，而收购费用因此仍未确定，而收购后在商标、渠道、人员等方面都存在一些问题，同时还存在着法律和财务风险，汤业国肩上的担子依然很重。

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