管理升级

一个企业在完成了原始积累，进入相对的稳定期时所涉及的一种发展策略

管理升级是指一个企业在完成了原始积累，进入相对的稳定期时所涉及的一种发展策略。管理升级最终的目标是使企业运作更加规范化，从而走上稳步发展的道路。

衡量标准

1.企业利润是否有所下降

2.企业是否已不存在生存危机

3.员工数量是否已经增长到难以管理的地步

4.是否在相当时期内，企业积累没有得到高速的增长

5.是否已经拥有相当的投资能力

6.企业负债情况是否指负债率安全系数之内

目的

1.形成合理的，规范的管理秩序

2.在产权、管理和文化上达成最有效的分配

3.形成企业文化

4.形成科学有效的决策机制

5.使业务增长的模式从量的积累到质的飞跃

方法

1.“人事问题”的系统性

任何重大的企业转型必然带来人事问题。人们要求新领导必须及时跟进、转变职能，创新经营战略和领导能力。与此同时，员工的态度也许是不确定的，并有可能带有抵触情绪。当在整个企业推行管理变革时，领导层应该通过一种正规的方法逐步引导适应和及时调整。数据的搜集和分析、计划的制定，以及规定的执行必须与战略进程同时进行。

管理变革的方法必须与计划的制定、决定的做出完全协调统一。这些必须基于对企业的历史、目标以及变革能力做出的现实评估。

2.变革必须自上而下

变革必然使组织中的每一个人都处在不安的氛围里。当变革出现时，所有人的目光都会转向董事会、CEO和管理团队以寻求支持、力量和方向。管理团队需要相互理解。尽管企业对外必须保持一致，但企业是由个人组成的，每一个人都需要一段时间和支持来适应压力。管理团队的精诚合作是成功的最好保障。

3.变革组织中的每一层级

从战略规划到目标的制定和执行都会产生不同的责任，因此变革会在结构上给组织中的不同层级带来不同的影响。组织中每一层级的领导者，必须与企业的论调保持一致，并履行他们的特殊使命，以力促变革的完成。

企业遵循科层领导关系的信条，因此要对每一层级的领导者进行培训并给予支持。具体的步骤是：首先，变革的指挥者需要制定战略和目标：其次，企业的高管和经理们设计变革的核心动力最后，企业的所有人员参与执行。

4.将变革文本化

人所固有的天性会使人们质疑推进变革的必要性和企业的发展方向，因此员工通常会向他们的上司寻求答案。一个明晰变革的正式文件和一部创造性的成文规定对于创造或促使领导团队精诚合作是无价之宝。

文件的制定需要三个步骤：首先，面对现实，并清晰地阐释变革的必要性：其次，证明企业未来的光明前景，并确认领导者将始终坚守于此最后，提供指导行动和做出决定的线路图。

5.创造性的领导关系

在企业转型之时，领导变革的管理者必须要有突破常规之举，成为创造性关系的领袖。领导团队不仅要在变革方向上达成一致，而且还要有一种创造性的领导关系，即领导者在其影响或控制的范围内，愿意承担变革所带来的责任。它要求领导者在推进变革的过程中要能够及时发现确切的问题，并有针对这些问题的技巧性解决方案。

此外，对于整个管理层的激励和奖励，也必定能够强化这种创造性的领导关系。

6.顺畅的沟通渠道

变革的领导者常常认为，企业所有的人都理解管理变革势在必行，并且认同领导者对美好前途的设想。这会使领导者忽略在整个企业范围的交流。沟通渠道是自下而上的，旨在向员工们及时传达准确的信息，确保他们反馈渠道的顺畅。这通常需要建立广泛的、多途径的交流方式。

上世纪90年代，美国IRS的管理层实施了一个大胆的沟通计划，即通过信息专员向他的上级动态传递每天的邮件、会议、录影带、剪报甚至国会山的信息。其核心之处就在于保证及时、连续、有效的交流渠道。此举使得IRS的顾客占有率一下跃居麦当劳等公司之上。

7.揭示变革的文化意义

成功的变革计划在其分段实施的过程中会保持一定的速度和强度。关键点在于领导者对计划的充分理解，并持之以恒地向企业每一层级揭示其举措的文化意义。企业通常会忽视或根本不重视解释变革中的文化意义。彻底的文化变革能够在企业的根本转变中，把隐藏的主要问题摆到表面上并澄清矛盾，消释那些来自领导层的抵制因素。这种方法对确定企业的核心价值观、信仰、行为方式以及理解力有着事半功倍的作用。

8.明确企业文化。

人们一旦充分理解了企业文化，就必须彻底地把它贯彻到变革的每一个环节。企业文化是一个共享的历史、明晰的价值观和信仰、共有的态度和行为的混合物。变革过程的本身即包含着创造一种兼容和持久的文化。

9.为意外做好准备

没有任何一种变革能够完全按照计划所设想的运转。人们往往不按常理出牌。有效的管理变革需要持续的影响、组织的愿望和对转型的适应能力，提供支持决策过程的真实数据和信息，以保证变革的领导者能够据此做出必要性的修正，从而保持前进的动力。

那些大企业所面临的竞争和融资压力，主要来自于他们不具备适应市场所需的对变革做出反应的能力。这揭示了企业在组织结构和治理方面的缺陷。当企业决定执行一种新的运作模式的时候，新的CEO及其领导团队必须对各种情况制定出相应的预警机制。

10.与每一个人交流

变革既包括组织性流程，也包括组织中的每一个人。我们花了大量的时间用在工作上，办公室成了我们的第二个家。每个人都应该知道，工作是要变化的。和你的员工交谈，员工希望了解领导者要求他们在变革的执行过程中及之后做些什么、如何评估他们，了解成功或失败对他们意味着什么。团队的领导者应该尽可能的坦诚和直率，人们将对他们周围的所见所闻有所反应。此外，明显看得见的奖励，如升职、赞誉、红利等，会鼓励人们积极地参与变革过程。

领导变革的弄潮儿需要知道“道之变，人之事”。掌握管理变革的软件其实并不神秘。通过面对现实、帮助员工理解变革的必要性，领导者的激励将取代变革带来的震撼，并使整个企业在全新的氛围中向前发展。

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