财务绩效管理

财务管理中的绩效管理

财务绩效管理是隶属于财务管理中的绩效管理，主要是对会计人员的工作绩效进行的管理控制。

管理概述

现代企业的财务管理目标是实现企业价值最大化。财务管理的目标的实现必须依靠会计财务人员高绩效的工作，因此企业要实现这一目标就必须使得会计人员的工作绩效最优。这就使得企业需要重视会计人员的财务绩效管理。本课题通过引入人力资源管理的相关知识来阐释财务绩效管理内容和意义，分析影响企业财务绩效的因素，寻求财务绩效管理的模式和财务绩效管理的相关对策。

企业的管理最终是通过对人的管理实现的。财务管理作为企业管理的一部分，在筹资、投资、利润分配等过程中都需要通过财会人员来实现的。因此，企业财务绩效管理的具有重大意义。

管理的内容

从管理历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量在到强调满足顾客需要；从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。从种种说法可以看出，绩效实际上反映的是员工在一定时期内一某种方式实现某种结果的过程。简而言之，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。

财务绩效管理隶属于绩效管理，因此财务绩效管理的内容和流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈。

绩效计划

绩效计划是绩效管理中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。因此，管理者和员工共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。

绩效辅导

制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间，都需要管理者不断地对员工进行知道与反馈。

绩效评价

在绩效期结束的时候，依据预先制定的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。绩效评价的依据就是在绩效期开始时双方达成一直意见的关键绩效指标。同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据和事实，也可以作为判断员工是否达到关键绩效指标要求的事实依据

4.绩效反馈

完成绩效评价后，主管人员还需要与员工进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。在主管和员工双方对绩效评价结果和改进点达成共识之后，主管和员工就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。

财务绩效管理的意义

首先，绩效评价的结果可以用于员工工作绩效和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，指定有针对性的员工发展计划和培训计划。

其次，绩效评价的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小，据此可以决定对员工的奖励和薪酬调整。

此外，通过员工的绩效状况，也可以发现员工对现有的职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。

鉴于此。

管理六个方面

1．将财会人员的工作目标同企业的财务管理目标、企业的战略目标联系在一起。

2．财务绩效管理有助于管理者对财会人员进行指导、培养和激励，以提高财会人员的工作能力和专业水平。

3．通过财务绩效管理，发现财会人员之间的差距，找出员工工作中的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。

4．通过财务绩效管理，持续改进财会工作的工作绩效。

5．通过财务绩效管理，促使各级管理者之间，管理者和财会人员之间进行沟通，增强凝聚力，树立较强的团队意识。

6．财务绩效管理可以使管理者合理分配各部门工作，确保财会人员在清晰的目标指导下工作。

财务绩效性质

多因性

绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是有单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。

多维性

绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。比如考察一个部门经理的绩效时，不仅要看他的经营指标完成情况，还要综合考虑他的管理指标，例如对部下的监控和指导、整个团队是否有创造性等，通过综合评价各种硬软指标得出最终的评价结论。通常，在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。

动态性

绩效的第三个特征是动态性。由于员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。这个性质就要求在评价一个人的绩效表现时要充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。

绩效因素

上文提到绩效具有多因性，现代科学技术与心理学的研究表明，员工的绩效主要是由技能、机会、激励、环境来影响和决定的，可以用以下公式来表示：绩效 = f（技能，机会，激励，环境）

公式表明：

1．绩效是技能、机会、激励和环境这四个变量的函数。

2．在其他因素不变的情况下，员工技能越高，绩效越显著，因此技能与绩效成正比。而技能的高低又取决于多种因素，这些因素包括个人的体质、智力、所受的教育和培训状况、本人已经具备的知识和经验等因素。

3．激励是指员工的工作状态，也就是员工的积极性如何。员工的积极性也取决于主、客观两个方面的因素。主观因素是员工的世界观与价值观、个人需要、兴趣、个性等；客观因素是工作环境、领导评价、协作关系等。

4．机会指的是一种偶然性。对任何一名员工来说，被分配到什么样的工作往往在客观必然性之外，还带有一定的偶然性。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，则可能达到在原来岗位上无法实现的工作绩效。例如，一个操作工原本在生产线上工作，但他自学了很多自动化方面的先进技术。如果他得到一个额外的工作任务，要求他对生产线存在的问题提出改进意见。这时，他就有了一个展示自己能力的机会，他所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金，因而他创造了在原有岗位上无法创造的工作绩效。机会对他的工作绩效产生了重大影响。

5．环境是员工工作的软、硬两个方面的环境。软环境是人际关系、与领导的友情、组织气氛等。硬环境主要是工作条件。环境对员工的工作绩效有很大的影响，甚至是员工能否继续工作的重要依据。

上面这些因素中，环境和机会对员工来说都是客观的，但对企业来说却是可以创造和争取的。技能完全是由员工的主观因素决定的，激励主要取决于主观因素，同时也与企业正确的政策有密切的关系。企业应当用科学有效的方法调动员工的积极性，以争取最大的绩效。

管理模式

360度反馈

360度反馈的又成为全视角评价或多个评价者评价，是由被评价者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户和外部客户）以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行360度的全方位评价，再同多反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

360度反馈的主要内容包括以下几个方面。

（1）员工自评

所谓“员工自评”，是让员工针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评价其能力和潜能，并据此设定未来的目标。因为，当员工对自己做评价时，一般会降低自我防卫的行为，而更了解自己的不足，进而更愿意加强、补充自己尚待开发之处。

（2）同事评价

同事评价是指由同事互评绩效的方式来达到绩效评价的目的。对于会计中的许多工作而言，部属彼此间一起工作的时间很长，所以他们相互了解可能会比主管对下属的了解更多。此时，他们之间的互评比较客观。同时，部属之间的互评可以让彼此知道自己在人际互动这方面的能力；评价的结果也可以让部属了解同事对自己工作表现的看法。更重要的是，如果将绩效评价的结果用于选拔人才，同事评价这种方式往往更具有说服力。

（3）下属评价

下属评价的方式对于主管发展潜能的开发特别有价值。主管可以透过员工提供的回馈，清楚地了解自我了解与下属评价的差距，进而通过这个差距了解其中的原因。因此，一些人力资源专家认为，下属评价对主管管理才能的发展会有很大的帮助。

（4）客户评价

客户评价对于从事服务业和销售业的人员特别重要。因为客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。同样，对于会计人员来说，他们的客户是他们财务信息的接受对象，惟有这些对财务信息有需求的人员才最清楚财务信息的可靠性和实用性如何，因此他们对会计人员的工作的评价具有重要意义。

（5）主管评价

主管评价意味着绩效评价的工作是由主管来执行的。事实上，主管评价也是绩效评价中最常采用的方式。因此身为主管必须熟悉评价方法，并善用绩效评价的结果作为指导部属、发展部属潜能的重要依据。

（6）多主管、矩阵式的评价

随着组织的调整，一些企业常常会推动一些跨部门的合作方案，而财务部门常常会参与其中，因此一些会计人员可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评价系统建立上，也可以采用多主管、矩阵式的评价方式，即每位曾经当过部属专案领导人的主管，在专案结束后，需要交纳对该部属的绩效评价结果。另外，就绩效管理评价的学理而言，透过多主管的多角度评价，会让员工的能力得到更客观的评价。

关键绩效指标

关键绩效指标简称为KPI，是指企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下KPI用来反映策略执行的效果。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益，使评价系统不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

1.标杆基准法

标杆基准法是企业将其自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，自此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准以及绩效改进最优策略的程序和方法。

在KPI指标和指标值的设定上，参考较强竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的做法是很有必要的。它能够帮助企业明确目标和方向，清楚自身的差距，以便更好地确立重点、改进工作。但是，在具体KPI指标的设计上，还应该考虑到企业自身的特点和发展阶段。由于企业自身的特点不同，如果一味地模仿，很容易将企业引入迷途。

2.成功关键分析法

成功关键分析法就是要寻找企业成功的关键点，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择评价的KPI。该方法的基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把绩效模块层层分解为关键要素。为了便于对这些要素进行量化评价与分析，需要将这些要素细分为各项指标，即KPI。

建立战略导向KPI体系具有如下意义：

1.使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时可以发挥战略导向的牵引作用。

2.通过员工的个人行为目标与企业战略向契合，使KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略的实施工具。

3.这种方法是对传统绩效评价理念（以控制为中心）的创新。战略导向的KPI体系在评价监督员工行为的同时，也起到了强调战略在绩效评价过程中的核心作用。

平衡记分卡模式

平衡记分卡（BSC）是由美国哈佛商学院Robert S· Kaplan与复兴国际方案总裁David P·Norton提出的。

平衡计分卡的核心思想

以上平衡记分卡核心思想的四个方面并不是独立的，而是相互联系的。由于关注员工技能的提升，会使产品的过程质量和生产周期得以保证，鉴于内部业务运作的高效，从而使得产品能按时交付，客户满意度和青睐度不断提高，最终在财务指标——资本回报率上能够得到良好的反映。

在实施平衡记分卡的过程中，企业应当注意以下几个方面的问题。首先，切勿照抄照搬其他公司的模式和经验。其次，要提高企业管理信息质量。再次，企业应当正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。最后，平衡计分卡的执行要与奖励制度紧密结合。

人员职业培训

会计工作是一项内容丰富、涉及面广泛的工作。就会计核算而言，它包括记账、算账和报账各个环节；就会计监督而言，它涉及到事前监督、事中监督和事后监督全过程；就会计管理而言，它包括预测、决策、预算和控制各方面；就某一企业而言，它包含了材料供应、产品生产和商品销售全过程。同时，会计工作也是一项非常具体、繁琐的管理工作。从现金、财产物资、工资、成本费用、财务成果和销售往来等的核算到总账、明细账的登记和报表的编制以及会计稽核和会计档案的管理，都需要设计不同的具体岗位；从一般的会计人员、会计主管到会计机构负责人、总会计师，都需要配备专门的会计人员。正是由于会计工作的复杂，为了能够更好的提高会计人员的工作绩效，因此对会计人员的职业培训是不可缺少的。

另外，仅仅从培训这个角度来说，培训能够满足企业长远的战略发展需要；能够满足职位的要求，改进现有的职位业绩；满足员工职业生涯发展的需要；能够在改变员工对工作和企业态度方面起到重要作用；有利于员工更新只是，适应新技术、新工艺的要求。

职业道德教育

会计职业道德教育是根据会计工作的特点，有目的、有组织、有计划地对会计人员施加系统的会计职业道德影响，促使会计人员形成会计职业道德，履行会计职业道德义务的活动。会计职业道德教育的作用在于：它把社会意识中得到反映和论证的一定的会计职业道德原则、会计职业道德规范和会计职业道德观念灌输到会计人员的意识中，引导会计人员能够实行自我监督，自身行为调整，对其他会计人员能够提出会计职业道德要求和进行会计职业道德评价。

会计职业道德教育的方法是以会计职业道德教育的客观过程的特征及其规律为依据的，是会计值得道德实践经验的总结。会计职业达到欧的究竟应当采取怎样的方法，只能根据会计职业道德本身的特点和教育对象的实际情况来确定。下面进行简要介绍。

1．传授会计职业道德只是与进行道德锻炼相结合。

传授会计职业道德知识就是通过讲授向会计人员灌输会计职业道德规范等知识，帮助会计人员提高职业道德认识，并在职业生活中自觉进行会计职业道德实践。但对会计职业知识的深入理解是离不开实践的锻炼和会计职业道德的锻炼的。会计人员只有亲身经历，通过自己的锻炼体验和总结，才能更深刻、更全面地认识、理解会计职业道德知识，更自觉地从事会计职业道德实践活动。可以说，传授会计职业道德知识和进行会计职业道德段俩是加强会计职业道德教育的同等重要的两个方面

2．个人示范和集体影响相配合。

个人示范，其一，要求会计领域的各级负责人在会计工作中以身作则，严格要求自己，成为全体会计人员的表率；其二，要求表彰先进模范任务，树立正气，抨击不良倾向。通过个人示范起到影响大众的作用。同时，要加强集体教育，扩大集体影响。集体是许多个别成员集合组成的。集体影响一般表现为集体成员的相互学习、相互感染、相互激励和相互促进等过程。发挥每个成员的长处，克服各自的不足，促进大家共同提高道德水平，起到良好的会计职业道德教育效果。

职业生涯规划

职业生涯，又称职业发展、职业计划，始于20世纪60年代，90年代从欧美传入中国，最早对职业生涯系统研究的是美国麻省理工学院施恩（E.H.Sichein）教授。职业生涯是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。

职业生涯有两个方面的含义：对于员工个人来说，每个人都有从工作中得到成长、发展和满意度的愿望和要求，为了实现这种愿望和要求，他们不断追求理想的职业，设计着自己的职业目标和职业计划；对于企业而言，对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人的职业目标。

企业帮助员工进行职业生涯规划，有利于开发员工潜能，促进员工的成长和发展；有利于增加员工的满意感和成就感；有利于企业吸引人才，使用人才，留住人才

面对会计这个职业，会计人员职业生涯的一般路径，他们至少有两条途径:专业路径、管理路径。这为他们提供了与管理人员平行平等的晋升梯阶和更多的职业发展机会。

对那些只对会计专业感兴趣的个体，会计人员可以选择专业路径，从员工级直至高级业务岗位(从会计员到高级会计师)的路径发展。在业务能力阶梯上的提升，意味着可以具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源。事实上大多数会计人员走的都是这条道路。

那些对管理岗位更感兴趣的个体，会计专业是会计人员可以利用的平台，一般个体都是在阶梯的中部步入到管理岗位。这意味着他具有更多制定决策的权力，同时承担更多的责任。此后，会计人员可以有两条管理生涯路径：一直走管理生涯路径(从专业会计人员转向专职管理者)或者由技术生涯路径转入业务管理生涯路径(从中层会计管理人员转向高层会计管理人员)，在两者中选择一条最适合自己兴趣和能力的职业发展路径，减少改变职业通道的成本。这样，会计人员的生涯就在“双轨”上运行，一面是技术的生涯，一面是管理的生涯。

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