跨文化冲突，是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
根源
跨文化冲突产生的原因有以下几个方面：
信息理解的差异
不同国家语言不同、文化背景不同对同一信息的翻译理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。前些年日本有一则英文广告“we love v.d”在美国出尽了风头，连车站、码头的广告画全部被揭走，实在出人意料。这则广告中v.d，本来是录象设备的英文缩写，但v.d还可以是 “venereal disease”（性病）的略语，整个广告语竟成了“我们喜欢性病”，难怪美国人要以这个广告开玩笑了。
沟通形式不同
沟通是人际或群体之间交流信息的过程。不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。例如：人们对于时间、空间事物、友谊、风俗习惯、价值观等的不同认识，造成了沟通的程度，导致沟通误会，甚至演变为文化冲突。
管理风格不同
管理，对世界上大多数人来说，是一种艺术，而并非一种教条。一个精明的跨国公司的管理者不仅要具备在本土经营和管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心进行管理，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败。在
中国企业管理协会的一项研究中，曾将企业管理风格分为专断型、混合型、民主型三种。专断型表示管理者很少征求下属意见，采取个人专断的领导方式。民主型表示管理者通过民主协商征求下级意见并取得一致的管理风格。混合型是介于上述两种风格之间，是管理者在一定程度范围内进行咨询和说服，然后做出决策。实践证明，具有专制管理特征的专断型管理风格，在中国要受到具有民主倾向和要求的职工的抵制。反之，混合型的领导风格，缩小了双方的文化差异，相对容易被职工接受。
法律和政策意识
在跨国经营中，许多发达国家法律政策比较完善，如合资企业的经理享有较多的权利。相比之下，中国的厂长、经理受到红头文件，上级管理机关的约束多，这种情况也容易导致双方的摩擦与冲突。
民族个性差异
不同的民族文化扶育了不同的民族心理和精神气质。处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范。人们往往习惯于 “自我参照”（self- reference），根据自身文化的个性和价值观念去解释或判断其他一切群体的行为，因而产生了对异文化的偏见，导致文化冲突。
思维差异
在思维方式上，一般认为中国与西方人士也存在着明显的差异。在逻辑特征方面，一般认为西方人士的特点是就事论事的象棋逻辑；中国人则是顾虑全局的围棋逻辑。围棋逻辑重在构筑包围圈，尽可能多地扩展地盘；象棋逻辑则重在挑战主帅，“将军”致胜。因此，当中方人士在商务往来中没有开门见山，直入主题，明确提出自己的要求时，决不意味着他不是正在想方设法迫使对方满足他的愿望。此外，一般认为西方人士在思维方式上是团队取向，侧重事或物的方面，忠诚于原则和注重个人的；中国人则注重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体的。
形式
显型文化的冲突
即通常所说的由于表达方式（语言、神态、手势、面目表情、举止等）所含意义不同而引起的冲突。来自不同文化背景的行为者，相同的表达方式所含的意义不同往往也会引起冲突。
价值观冲突
文化与价值观的不同会导致不同的管理实践，包括组织中的评价、选择、奖惩、上下级关系、群体的行为等。在风险观念方面，中国企业家一般缺乏风险意识和冒险精神，在不确定条件下不敢贸然决策，往往失去市场竞争机会；而西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其是在研制新产品、开拓新市场、运用新技术等方面表现突出。在对待工作成就的态度方面，中国企业缺乏灵活的激励机制，员工缺乏工作主动性；而西方企业员工有较大自主权，并对上级有一定建议权和质疑权。在不同意见表达方式上，中方人员表达方式委婉，并喜欢背后议论，而西方则是直截了当地说明真相；从工作态度上看，西方员工普遍信奉拼命干活，拼命享受的价值观。在他们看来，干活就得像干活的样子。尽管中国人视劳动为美德，但中方员工目前对只有通过努力工作才会得到物质满足的观念认识还不够，表现出干活时缺乏主动性，能歇就歇，能停则停，花工作时间闲聊，这些往往是外方的管理人员无法接受的。从工作方法上看，大多数中方职员比较重人伦，习惯于以领导的意图和上级的文件作为开展工作的依据和指南;外方人员在工作中很大程度上是遵循“法、理、情”的事理顺序来开展工作，下级在自己的职责范围内有较大的自主权。
劳动人事冲突
在企业人员的工资待遇上，中方较偏重于考虑企业人员的资历、学历和职称。在工资政策上，把工资增长基数与
企业经济效益直接挂钩。西方则根据员工工作的性质和能力确定工资，把工资调整与物价指数和
生活费用指数结合起来。员工的待遇和他们所从事的工作性质有关，只有当工作内容发生变化时，才会考虑调整工资待遇。在人才的选拔使用方面，中方比较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系，以致于选拔的干部往往具有文凭和技术，却不一定具备组织和管理才能。西方管理者更多地把能力放在第一位，量才而用。在人才流动方面，中方尚不太习惯员工“跳槽”，并由此影响到对人才的培训观念，并且常以某些条件和理由限制人才的流出。而外方认为，人员流动可以保持企业活力，鼓励自己的职工不断流动，形成合理的年龄、知识、技能结构，企业对员工的培训以及人员自由流动是吸引人才、留住人才的手段。
制度文化的冲突
西方企业习惯于在法律比较完善的条件下开展
经营管理，会用法律条文作为行动的依据；而中国企业，尤其是国营企业，习惯于按上级
行政管理机构的指令行事，上级的条文、指令、文件便是企业的决策依据和办事章程。西方社会是法治社会，一切都用外在的非人际关系的硬件力量去约束，因此在企业管理上就表现为规范管理、制度管理和条例管理，追求管理的有序化和有效化；中国社会重伦理，偏重于人的作用和价值实现，却忽略了制度效应和条例管理，以 “情”治理使员工对制度的执行比较松懈，以致规章制度往往难以发挥有效的作用。
产生的影响
跨文化冲突对跨国经营的企业的影响是多方面的，一般往往会产生以下后果：
极度保守
文化冲突影响了跨国公司与当地员工之间的和谐关系，这使得经理们也许只能按照呆板的规章制度来控制企业的运行而对员工更加疏远，而与此同时，员工则会对工作变得更加不思进取，经理的行动计划实施起来也会更加艰难，结果是双方都不可能有所作为，他们之间的社会距离也会进一步加大。
勾通中断
距离与职工的社会距离加大，自然会影响彼此间的沟通。当这个距离大到一定的程度时，自上而下的沟通就会中断。
非理性反应
经理人员如果不能正确理解不同的文化存在差异，就可能会对来自不同的文化背景的职工采取情绪化或非理性的态度。这种非理性的态度很容易招致员工的非理性报复，结果是误会越来越多，矛盾也越来越深，对立与冲突更趋剧烈。
怀恨心理
对于发生的冲突结果，冲突双方如不耐心的从彼此的文化背景中寻求文化“共享”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。
战略对策
跨文化冲突不可避免，作为一个跨国公司可以采取以下几种战略避免冲突，确保公司的发展。
文化支配
当一个组织比其他组织处于较强的优势下，这个强势组织就会起支配控制作用，并且通常情况下继续按他们在
本土文化背景中的规矩行事。这意味着，在企业中，某一方国家的文化居于统治地位，组织内的决策及行为均受这种文化支配，这种策略的前提是：不能影响企业的生产效率。
文化顺应
这种方式与文化支配策略相反。经理试图运用这种方式效仿东道主的文化，并试图把二者融为一体。表现在跨国经营的企业中文化顺应的例子有：管理者学习当地的语言或说得很流利，或者在订立合同时，采用对方国家的货币形式，而非自己国家的。
文化妥协
这是两个很强的团队组合时使用的策略，即双方在某些问题上都做出让步以做出更为有效的工作。常常势力强的一方让步少一些，但是双方必须做出让步。
文化回避
亚洲的经理经常使用这种方式。他们在工作和管理中似乎没有文化冲突的存在。这种方式强调要给人留面子，使脸面显得更加突出。当尚待解决的问题并没有当时情况或谈判的最终结果那么重要时，这种方式被使用得最为频繁。
文化协作
在跨文化商务环境中，这种选择方式发展了一种全新的解决途径。它尊重所有的文化，同时也增加了对有效工作的选择。