高绩效组织
组织类型
高绩效组织（High Performance Organization），即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能够支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。
组成
高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。
特点介绍
作用
高绩效组织是可靠与可信赖的的组织、是以人为本进行管理的组织、是可持续发展的组织、是将人力资源作为核心竞争力的组织、是可以快速应对商业环境变化的组织、是创新与积累的组织；总而言之，高绩效组织是为客户、为员工、为股东、为社会创造有效价值的组织。
范围
高绩效组织的范 围：高绩效组织可以是一个公司、可以是一个部门、可以是一个小组或某一个特别的团体，一般来讲需要这个组织是一个人员、职责在较长的时间内相对确定，并有能力要求资源以提高自己绩效的团体。如果这个组织可以有效的识别客户的需求、高效的满足客户需求并同时通过满足客户需求完成价值的创造与成员的成长，高绩效组织为自己设立了在标准上与运作上的高标准，不断重复有效的过程并改进过程，将历史的经验与创新有效的结合，作为组织来讲建立了追求卓越的有效机制、建立了符合客户要求的有效机制，从而成为对客户、对股东、对员工都产生高价值的组织。
表现
高绩效组织的外在表现：高绩效组织是一个讨论时民主、执行时统一、应对时灵活的组织，是一个成员满意的组织，是一个完成任务高标准的组织，是一个能够快速解决问题的组织，是一个勇于面对新业务的组织，是一个成员间以工作信任与欣赏为基础的组织，是一个学习型组织。
管理者都希望自己的企业成为高绩效组织，因为唯有高绩效才能支持企业获得持续增长的竞争优势。认为建立高绩效组织的前提和基础就要了解高绩效组织的表现和特征，下面从领导力、组织设计、人员配置、变革管理、文化和敬业度五个方面介绍了高绩效组织的特征。
领导力
无论是在资深高管大量流失的发达市场，还是在奋力追赶快速增长步伐的发展中市场，领导力都是一种稀缺资源。领导力始于金字塔的顶端，但并不仅仅止步于此。高绩效组织通过三个主要杠杆在各个层级培养领导者。
1、高绩效的领导团队增加紧迫感并推动发展方向。领导者能够接受复杂性、动荡与变革。当面对困惑时，他们能够调动组织。虽然领导者需要富有远见，但他们不能离群索居或一意孤行;企业领导者的个人英雄时代已经结束。今天的领导者需要与同事携手共进，并认识到通过协作能够产生强大的集体力量。他们越来越需要具备处理与外界关系的能力，包括非政府组织、监管机构以及正在更加积极参与业务的其他各方。
2、储备和培养有能力满足未来需求的未来领导者。通过使领导者在不同职位和职能部门之间进行轮岗，高绩效组织具备充分的领导力，并为成功做好了准备。这些组织早就确定了潜在的领导者，并培养他们未来所需的技能和能力。
3、中层管理者接纳并转化战略。中层管理者负责指导广大员工，并将高层领导认可的战略和愿景转化为团队的具体计划。他们还从一线工作中选取关键问题，并提交给高层管理人员。尽管中层管理者扮演了如此重要且艰难的角色，但他们往往在组织重组中被遗忘，并且没有得到高层领导的充分培养、支持和关注。
组织设计
组织设计能够帮助企业提高执行力并实现战略目标。但要做到这一点，企业必须认真协调结构、个人能力、角色和协作等关键要素之间的相互作用，并将它们与企业的战略及竞争优势来源紧密相连。
组织结构和资源配置体现战略上的权衡。妥协和折中是组织设计固有的特质。一个精心设计的结构应着重强调对组织最为重要的事物。在现实世界中，平等顾及所有层面是无法实现的。如一家企业专注于在主要市场的未来绩效，那么它可能不是按照渠道而是按照区域来组织业务部门。因此，该企业的高层管理人员需要审慎采取行动，以确保其渠道虽然并非组织的主线，但也能获得适当的支持。同时，组织结构也应当是动态的，以当前和未来的优先任务为导向。当战略、绩效或竞争环境发生变化时，组织结构将可能需要作出调整。
精简组织层级，扩大管控范围。精简的结构使企业得以专注于有意义的工作，而不会过度关注协调工作。由于组织层级减少，沟通和决策更加迅速，高层领导者能更好地了解日常运营及与客户进行交流。由于管控范围扩大，管理者更加愿意施展其领导才能。虽然他们没有时间事无巨细地进行管理，但却能够发挥引领、指导和激励作用。尽管拥有较低的成本基础，但精简高效的组织在其它方面的效力收益实际上远比财务收益要大得多。
缜密地构建当责、决策权与协作模式。高绩效组织对角色进行明确定义，并将其精心整合成为高效的组织。员工了解自身的任务和决策权。对于共同当责，员工清楚地知道在何时与何人协作。企业需要找到方法来实现明确的当责体系、决策权以及对行为的期望。角色的清晰定位消除了不利于快速决策的模糊性，并提高了现代组织的绩效潜力和员工敬业度。角色宪章有助于组织成员就个人、集体和共同分担的责任进行开诚布公的对话。角色宪章并不是职务说明。员工参与起草自己的角色章程，其重点在于当责和决策，而非工作细节。角色章程并不是一成不变的;角色章程可以定期更新，以体现不断变化的战略优先级。
个人能力与角色要求相匹配。组织需要为角色配备具有合适技能的合适人员。例如，根据自身的需要，一家企业可能需要一位不仅业绩出色还能激励整支团队的销售主管，或是一位能够实施全新销售管理体系的坚定可靠的经理人。
在填补职位空缺时，组织可以考虑需要的到底是变革促进者、领域专家还是经验丰富的老手。领先的企业能够确保这些能力在其整个组织中实现平衡，并清楚地知道对特定角色的需求将随着时间的推移而改变。当角色的需求发生变化时，企业应重新评估担任该角色的人员是否依然合适。在许多情况下，企业往往缺乏这种务实的精神。
人员配置
虽然许多企业在招聘、培训或绩效管理方面拥有特定优势，但高绩效组织能够有效地将业务战略转化为强大的人员战略。在这些组织中，人力资源部门作为有力的顾问，帮助业务部门解决运营和战略层面的人员问题。人力资源部门制定短期和长期计划来发现、吸引、培养和留住具备合适能力的合适人员。
雇主品牌是核心资产。高绩效组织拥有一个精心定义的雇主品牌。员工和新进人员都了解其在薪酬之外享有的广泛利益，从晋升、轮岗和声望到灵活度和自主性。这一品牌或员工的价值主张增强了组织的实力和竞争优势。
高绩效组织通过培训以及使员工在不同角色和职责间轮岗，对员工的发展进行投入。在人员激励和挽留方面，这些经历比薪酬和其它财务方面的奖励更加有效。高绩效组织还鼓励协作，并减少狭隘的领导行为。当员工跻身高级管理层时，他们对组织有了更全面的认识。
人才管理的另一面是对绩效欠佳者的管理。组织管理低绩效员工的发展或离职的方式向其他员工发送了一个强有力的信号，告诉他们什么行为将得到允许、什么行为将得到表彰。
人力资源部门既是战略合作伙伴，又是业务推动者。在领先的组织中，人员战略与业务战略具有同等的重要性。人力资源部门已成功地将业务战略转化为人员目标，并通过人员举措实现业务优先任务。它高效地完成职能活动和业务活动，并有效地影响战略主题。
变革管理
在当今快节奏的世界中，如果企业能够在两方面发生根本性变化，则将获得可持续的竞争优势。首先，企业需要采取有章可循的方式来推动重点、战略、方向、结构和文化的转变。其次，企业需要有能力来适应瞬息万变的市场发展情况。
变革是一个有章可循的逐层推进过程。尽管变革方案的失败率较高，但一些组织仍然克服了不利条件并取得了成功。这些组织确保领导层在目标和变革手段上达成一致，并有意将这种一致性在整个组织内逐层传递给员工。当重大变革发生时，高层管理人员从能够决定变革命运的组织内部获得反馈，以便跟踪进展情况并进行调整。
这一过程就是逐层推进的变革。通过专注于逐层推进变革中最重要的因素，企业遵循了最低限度原则：所付出的努力足以取得成功，而无需分散重点和精力。
组织在不断发展演变。高绩效组织具有适应性，能够不断发现市场中的变化并进行战略性调整。
文化和敬业度
文化是组织开展工作的方式，反映了员工的行为及其对待工作的态度。文化是组织的“秘诀”，能够决定战略的走向。文化并非一成不变。培养特定文化既是可能的，也是必要的。而员工敬业度是指员工愿意为组织付出加倍努力，这不仅是出于职责所在或是为了获得薪酬，而且是因为无论从个人还是职业发展角度来说，工作对员工都具有重要的意义。
文化能够加快战略目标的实现。良好的企业文化并非偶然建立。高绩效组织对文化进行设定、管理和监督，以实现战略性目标。一种以风险规避、流程和明确的指令为特色的文化对于一家航空公司来说可能是相当合理的，但对于一家互联网公司来说却是造成绩效不佳的原因。一种文化在特定时间点对于同一家企业可能是有效的，也可能是无效的。随着战略优先级发生变化，文化也应随之改变。
衡量和培养敬业度，激发员工自发努力地工作。在更高的层面上，敬业度通过以下两个同等重要的方式进行构建：个人激励机制(比如成就认可)以及绩效准则(比如绩效管理指标)。高绩效组织能够随时掌握员工的动向，定期测量敬业度水平，并在重组或大规模变革的紧要关头积极管理敬业度。
建立
1.组织管理者的职责：组织的管理者对以下几个方面都应当承担责任：
(1)对该组织明确客户及客户要求承担责任：这个责任中间应当由2部分业务构成：一是作为组织的代表在上级的团体中为该组织明确上级赋予的职责；二是作为组织的特定代表亲自参与部分明确客户要求的工作。三是组织确定客户的相关要求。 (2) 对该组织持续提供满足客户要求的各项产品承担责任：管理者应组织可以符合要求的资源、组织配置相关设施、分配并培训有相关技能的人员承担相应职责、建立内部的工作标准与程序、激励人员按要求完成相关任务，并不断根据运行情况进行调整，使该组织持续提供满足客户要求的各项产品。
(3)对该组织的成员通过在该组织的活动尽可能的获得满足而承担责任：这是“以人为本”思想在工作中的实际落实。物质奖励受公司资源、公平等多项限制，不是组织管理者所能决定的，管理者可以通过职位设置、招聘、培训、工作安排、奖惩等多种非物质手段，使成员通过工作获得“成就”满足，以提高员工的满意度。通过人满足人的“成就”来使员工得到满足，就成为组织管理者的重要职责。
(4)对该组织不断提高效率、降低成本承担责任：管理者应有效使用职位分析与分解、外部资源控制、IT技术的使用等多种方法，不断提高团队的工作效率、降低单位产出的成本。
(5)对该组织各项风险的控制承担责任：管理者不仅应当对提高组织的效果与效率承担责任，同时在提高效果与效率的同时，在决策及运行中必须平衡各种方法中的风险及风险的应对，保证组织的效果与效率的达成不是建立在幸运的环境下，而是经过严谨的风险控制流程实现的。是组织的效果与效率在不同的环境中也能得到有效的保障。
(6)对该组织的知识的积累与传递承担责任：在组织的知识中包括客户需求的知识、提供符合客户要求产品的知识、及对所有业务过程进行管理的知识。对业务过程进行管理的知识就是该项业务的标准与程序；其作为一项业务管理职责，其对组织的重要性是非常大，但却会经常被管理者所忽视，而这点是作为组织可以长期、持续、稳定、卓越性发展的重要环节，这个工作标准可以是文字性的，也可以是非文字性的，非文字性的好处在于迅速、方便、调整容易，但其稳定性是靠多次一致性的处理行为达到的，文字性的益处在于利于确定、传递、明确变动轨迹，对于多人参与、重复性较高的工作标准用文字性的描述会更利于沟通、传递，而对于参与人少、单次性的程序用非文字的效率更高。
2.组织的成员：组织的成员都会就组织承担的业务中划分出的某部分业务承担责任；
步骤
目标设立
为客户创造 价值是组织建设的目标：
要确保企业不辜负客户的期望，企业应该找到目标客户，了解他们对服务与价值的期望。然后，企业便可以通过发展策略、取得差异化的能力和相应的的组织建设，提供客户理想的价值。
能力定位
进行组织能力定位，整合资源以服务于客户：
组织能力可以使公司占据有利的市场位置，使其不受竞争对手的威胁。具体来讲，组织能力主要表现在质量、速度、可靠性、柔性、成本等方面。市场的激烈竞争要求企业必须进行市场细分并定位自己的企业，必须对市场中可以被有效服务的、最具吸引力的那部分客户进行识别，而不是在向所有可能的客户提供服务方面进行竞争。
模式设计
调整公司业务范围，建立战略控制点：
为确保组织能力的实现，企业有必要重新审视自己的业务范围和实现方式，适当调整企业的资源、网络和体系等，强化获得竞争优势的战略控制点，并建立相应的组织模式来保证组织获得相应的能力。
结构调整
穿越公司外部边界，与客户和供应商建立伙伴关系：
现在的市场竞争是价值链之间的竞争。企业必须建立扁平化、市场导向的组织，保持简洁、迅速、高效，让有能力的人上前线，奖励体系向一线员工倾斜，并且从整体的角度促进价值链的合作和信息交流。
流程优化
穿越公司部门边界，保持业务流程至上： 传统的筒仓型组织结构形成了不同部门间的墙壁，致使部门合作困难、工作周期拉长、组织整体目标被后置等，企业必须建立跨部门的核心流程，围绕核心流程定位工作，通过目标团队处理流程，为流程提供支持性共享服务平台。
领导力发展
穿越公司等级边界，建立分布式领导团队 ：
等级边界是地位、职务、权力的天花板和地板，过多的审批延迟了客户的请求和创新，对市场不能做出迅速响应。企业必须向一线下放权力的同时，必须建立行动原则和决策程序，形成一支分布式的管理团队。
员工激励
穿越公司制度边界，营造高绩效员工文化 ：
新的组织方式和管理方式需要相应激励制度体系的匹配，并通过整合各种制度聚焦流程文化，通过共享信息、培养能力和报酬系统等，促进高绩效员工文化的形成。
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